При идентификационной стратегии отношения руководства и персонала строятся на основе совпадения целей и ценностей. Движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот – организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция, креативность, максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий, направленность деловой активности на достижение целей организации, развитое чувство долга, высокая самооценка, а также эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.
Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности. Отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала.
Каждая организация выбирает наиболее подходящую для нее стратегию, ориентируясь в основном на то, чего она ждет от деятельности персонала.
1.2. Основные этапы формирования стратегии управления человеческими ресурсами
Формирование стратегии управления персоналом (HR-стратегии) осуществляется на протяжении семи последовательных шагов.[4] Каждый из них по-своему важен и, при недостаточной проработке хотя бы одного, заметно повышается риск того, что внедренная стратегия не даст намеченных результатов.
Шаг 1. Этап является подготовительным и состоит в решении ряда задач:
- уяснение общей стратегии бизнеса;
- анализ информации о персонале компании и его квалификации;
- четкое выделение основных движущих сил бизнеса;
- обоснование роли персонала в решении стратегически важных задач;
- поиск навыков, необходимых для реализации новой стратегии;
Шаг 2. Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса, а также выяснить, как можно заинтересовать персонал и какую систему ценностей можно предложить.
Шаг 3. Анализ внутренней среды организации. Часто на этой стадии применяют SWOT-анализ, так как это несложный, но эффективный метод выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Важно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в таких областях, как: руководство проектами, информационные технологии, финансы, маркетинг, продажи и юридические вопросы. Осуществляется тщательное исследование внешнего окружения и рыночной ситуации, выделяются благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу, определяется степень влияния, которое он может оказывать на деятельность компании.
Шаг 4. После детального анализа персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS – Culture (культура), Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом)) и позволяет выяснить:
- считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им?
- есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
- способствует ли структура компании эффективной работе?
- четко ли обозначены функции и обязанности работников?
- обладают ли сотрудники необходимой квалификацией?
- присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
- выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности?
- способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала?
Шаг 5. Задуманная стратегия рассматривается уже с точки зрения проведенных исследований. Здесь важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении предприятия кадрах. Таким образом, определяются важнейшие проблемы персонала, то есть те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии, после чего проводится ранжирование их по степени важности.
Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко излагаются варианты действий руководства, продумываются последствия тех или иных действий и то, какие кадровые методики необходимы для решения указанных проблем. После этого выбирают наиболее оптимальные решения и ставят задачи для каждого направления стратегии, формируя четкий план действий, включающий конкретные цели и сроки решения ключевых задач.
Шаг 7. Последний этап состоит в окончательном формировании стратегии и подготовке к ее реализации.
1.3. Реализация кадровой стратегии
Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Ее целью является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом и активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии состоянию внешней и внутренней среды и наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.
Реализация стратегии управления персоналом, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Эффективная кадровая стратегия обеспечивает:
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению льгот;
- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы;
- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.[5]
При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.
Также необходима проверка стратегии управления персоналом на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Правильно оценивая результаты реализации стратегии и, вовремя принимая необходимые меры по ее корректировке (если это необходимо), руководство предприятия может успешно внедрить сформированную стратегию и, тем самым, заметно улучшить процесс управления человеческими ресурсами.
Глава 2. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов на примере ООО «Нестле Россия»
2.1. Общая характеристика ООО «Нестле Россия» и основные принципы стратегического управления персоналом
«Нестле» – крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания и напитков, основой деятельности которой являются принципы правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Нестле» – делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные продукты.
Основное направление деятельности «Нестле» связано с производством продуктов питания, однако компания владеет и акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности. В настоящий момент продукцию компании на различных рынках представляют такие бренды как: NESCAFE®, NESTEA®, NESQUIK®, NAN®, MAGGI®, KITKAT®, FRISKIES®, L’OREAL® и другие.
В апреле 1995 года «Societepourl’ExportationdesProduitsNestleS.A.» открыло свое представительство в Москве (ООО «Нестле Фуд»). Год спустя оно стало полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на российском рынке. В 2006 году компания расширила географию своей деятельности и стала вести бизнес в регионе Россия-Евразия, а в 2007 году она получила новое имя – ООО «Нестле Россия».[6]
Юридический адрес ООО «Нестле Россия»: 15054, Россия, г.Москва, Павелецкая пл., д.2, стр.1. Генеральным директором компании на сегодняшний день является Стефан Де Локер, который был назначен на должность в ноябре 2008 года. В ведении компании находится 11 фабрик и 11 региональных представительств в 15 городах России, а численность персонала достигает 11 000 человек.
Продажи «Нестле» в России в 2008 году достигли более 50 млрд рублей, что более чем на 20% превышает объем продаж по отношению к 2007 году. Сегодня российский рынок занимает шестое место по объемам продаж среди всех европейских рынков «Нестле», а общий объем инвестиций компании в российскую экономику достиг 800 млн долларов США (по данным на IV квартал 2008 года).[7]