Пути повышения конкурентоспособности фирмы на рынке (стр. 3 из 15)
Точки В, С и Д относятся к зоне убытков (по отношению к приоритетному конкуренту). В точке В убытки в размере 20%, в точке С 40%, в точке Д 20%. В точке В мы проиграли по цене и качеству, в точке С и по издержкам и по качеству, в точке Д по издержкам. В точке Е мы проиграли по себестоимости, но выиграли по цене. В точке А фирме целесообразно применить стратегию лидерства по издержкам. В точке Е фирма может применить как стратегию лидерства по издержкам, так и стратегию дифференциации (по качеству). В точке Е фирме целесообразно применить стратегию дифференциации.
В зависимости от конкретной ситуации при наличии конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из представленных на графике стратегий, главное, чтобы эта стратегия находилась правее и ниже границы безубыточности.
Инструментом сравнения конкурентных позиций фирмы отрасли является карта стратегических групп. Этот прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Компании одной стратегической группы могут иметь сходства друг с другом по следующим пунктам:
1) выпуск похожих изделий;
2) одинаковая степень вертикальной интеграции;
3) аналогичные услуги покупателям;
4) одинаковые каналы распределения;
5) одинаковые технологии;
6) одинаковая цена.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
· устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой;
· наносятся все фирмы на карту с 2 переменными, по осям используются пары различных характеристик (рис.1.2):
Рис.1.2. Карта стратегических групп
· объединить фирмы, попавшие приблизительно в одно пространство, в одну стратегическую группу и нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которая по диаметру должна быть пропорциональна доле этой группы в общем объеме продаж.
Требования к переменным, служащим осями карты:
1. Переменные не должны быть коррелированны
2. Переменные должны показывать большие различия в позициях фирмы
3. Переменные не должны быть непрерывными
Анализ карты стратегических групп позволяет определить следующее:
· Какие движущие силы и конкурентные силы оказывают благоприятное воздействие на стратегические группы, а какие не благоприятные и могут ли фирмы попытаться перейти из одной группы в другую
· Связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных групп с их сильной или слабой стороной.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегии групп, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп значительно удаленных друг от друга, часто вообще не конкурируют между собой.
1.3 Методы оценки конкурентоспособности торговой фирмы
В теоретических дискуссиях по проблеме стратегического успеха предприятия в долгосрочной перспективе преобладают две точки зрения — индустриально-экономическая (или рыночная) и ресурсная.
В рамках рыночной концепции особое значение приобретает внешняя среда, т.е. привлекательность отрасли. Данное направление базируется на том, что для достижения успеха предприятию необходимо уделять много внимания изучению отрасли и выбору рынков. В исследованиях, рассматривающих ресурсный подход как основной фактор успеха, была определена особая роль внутрифирменных параметров, которые оказывают более сильное влияние на достижение успеха, чем отраслевые характеристики. В результате приоритетные позиции заняли внутренние ресурсы и возможности предприятия, которые необходимо развивать для создания преимуществ перед конкурентами.
Если при индустриально-экономическом подходе аспект разнородности в оснащении ресурсами и их иммобильности практически полностью исключался из анализа, то в ресурсном подходе устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и ресурсов, а также наличия в распоряжении предприятия уникальных факторов. Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако ресурсный подход не дает исчерпывающего ответа на вопрос о формировании стратегически важных ресурсов и возможностей.
Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель. Таким образом, успех торговой фирмы — главный объект изучения в рамках стратегического менеджмента — мог бы рассматриваться под новым углом зрения как результат привлекательности отрасли и конкурентной позиции предприятия в ней.
Однако примеров реализации данного подхода на практическом уровне, предполагающем определенную формализацию данной процедуры, в экономической литературе нет. В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, автором были выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему: анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает фирма.
Эти подходы, наиболее полно отражающие специфику возможных областей возникновения конкурентного преимущества, были положены в основу методики выявления потенциальных конкурентных преимуществ, охватывающей оба аспекта возможного возникновения потенциала успеха. Она базируется на синтезе основных идей матрицы SWOT-анализа, модели конкуренции в отрасли и концепции цепочки ценностей, предложенной М. Портером.
Такой синтез позволяет обеспечить единый методический подход при проведении SWOT-анализа за счет стандартизации оцениваемых параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; ранжировать выявленные потенциальные конкурентные преимущества; обеспечить сопоставимость данных за разные периоды времени.
Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ предполагает проведение восьми этапов.
Первый этап анализа — изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон.
Критерии анализа внутренней среды могут быть основаны на предложенной цепочке ценности, состоящей из двух блоков:
1. основные виды деятельности:
- поставки сырья и материалов;
- выпуск продукции;
- обеспечение сбыта продукции;
- маркетинг;
- обслуживание;
2. поддерживающие виды деятельности:
- материально-техническое снабжение;
- разработка технологии;
- управление человеческими ресурсами;
- инфраструктура фирмы.
Второй этап — оценка внешней среды, также подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.
На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды:
- угроза появления новых конкурентов;
- способность покупателей торговаться;
- способность поставщиков торговаться;
- угроза появления товаров и услуг-заменителей;
- соперничество между существующими конкурентами.
Третий этап — построение новой матрицы с введенными в нее критериями (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Критерии анализа внутренней и внешней среды
| Критерии анализа внутренней среды | Оценка внешней среды | ||
| Основные виды деятельности | Поддерживающие виды деятельности | Возможности | Угроза |
Поставки материалов;выпуск продукции;обеспечение сбыта продукции; маркетинг;обслуживание | Материально-техническое снабжение; разработка технологии;управление человеческими ресурсами;инфраструктурафирмы | Способность покупателей торговаться;способность поставщиков торговаться. | Угроза появления новых конкурентов;угроза появления товаров и услуг-заменителей. |
После построения матрицы с полной формализацией относительно анализируемых параметров необходимо переходить к непосредственному составлению списков для каждой из ее четырех зон.
Четвертый этап — определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу
Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон, только в поле «характеристики» указывается область деятельности предприятия, где существуют проблемы.
Пятый этап — поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция — между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.