Внутрифирменное планирование 4 (стр. 3 из 4)

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических требований, широкую известность имеют также такие общеэкономические принципы: системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, состоятельность, равнонапряженность, конкретность, объективность, динамичность, риск и др.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «АСТРАХАНСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

Исследование причин снижения темпов роста и объемов производства машиностроительного комплекса региона свидетельствует о том, что они вызваны нарушением хозяйственных связей, производственной операцией предприятий, отсутствием современных инструментов внутрифирменного планирования применительно к машиностроительным корпорациям.

В машиностроительном комплексе каждое предприятие имеет свои организационно-правовые особенности, которые влияют на систему внутрифирменного планирования и управления производством. Так, на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» принято осуществлять иерархию уровней стратегического планирования, представленную на рис.1.

Рис. 1. Иерархия уровней стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»

Наличие указанных уровней планирования предопределено существующей организационной структурой предприятия, характеризующейся схемой на рис. 2.

Рис. 2.Организационная структура ОАО «Астраханский станкостроительный завод»

Как установлено анализом процесса планирования, практически всегда возникают следующие проблемы:

• на каждом уровне управления формируется свое восприятие и интерпретация информации о рынке, бизнесе предприятия и т. д., в результате чего неточность, допущенная на одном каком0-либо уровне, превращается в поток бесконечных ошибок на других уровнях управления;

• информационный поток превращается в хаотичное движение сложных для восприятия данных;

• стратегия предприятия сложна для понимания и с трудом воспринимается (или вообще не воспринимается) на разных уровнях управления.

Учитывая вышеизложенное, стратегия становится сложной для реализации. Графически процесс стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представлен на рис 3.

Рис. 3. Процесс стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»

Конфликт между плановыми показателями разных служб завода происходит из того, что одна служба не пользуется информацией другой, считая такую информацию недостоверной. Служба маркетинга подготавливает маркетинговый план (основу которого составляют план продаж и план закупок). Исходя из анализа рынка и внутреннего состояния предприятия, а финансовая служба и служба планирования производства – исходя из опыта и текущего состояния дел.

В общем виде маркетинговый план на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представляет несколько базовых форматов: анализ и прогноз рынка продаж и поставок; анализ сегментов сырья и поставщиков сырья, выявление устойчивых конкурентных преимуществ, позиционирование; программу маркетинга, решения по ассортименту, ценообразованию, сервису, каналам сбыта, продвижению, бизнес-процессам; план продаж/закупок; план маркетинговых мероприятий.

Легко заметить, что пункты маркетингового плана предприятия пересекаются с финансовым и производственным планами. Служба маркетинга изучаемого станкозавода свои доводы относительно предоставленных данных, исходя из таких параметров как емкость рынка, темпы роста отрасли, основные тенденции потребительского спроса, кривая опыта продаж предприятия, анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз и т. д. Финансовая служба исходит из показателей финансового баланса и бюджетов прошлых лет, служба планирования производства – из опыта производства и из состояния производственных мощностей на данный момент. Ключевой вопрос, который необходимо решить ОАО «Астраханский станкостроительный завод», состоял в том, каким образом эффективно сочетать инструменты планирования, применяемые разными подразделениями предприятия? В этом аспекте можно придти к выводу, что необходимо формализовать результаты планирования в единый стандарт, приемлемый для восприятия каждым подразделением хозяйствующего субъекта.

Комплексное изучение внутрифирменного планирования на машиностроительных предприятиях Астраханской области позволяет отметить, что частично используются методы планирования, ранее применяемые в условиях административно-командной системы управления. С целью выявления особенностей подходов к организации процесса планирования в рыночных условиях для исследования были выбраны 10 предприятий машиностроительного комплекса. Основным критерием отбора предприятий было то, что они являются типичными представителями станкостроительной отрасли, при этом все они созданы до экономической реформы. на эти предприятия были в 2006-2007 гг. разосланы анкеты и таблицы с перечнем вопросов по планированию хозяйственной деятельности, о его влиянии на эффективность производства.

Результаты анализа анкет показывают, что почти все предприятия называют применяемую систему планирования достаточно эффективной и только два (20%) из них указывает на ее несоответствие потребностям управления. Кроме того, семь (70%) из опрашиваемых менеджеров отметили необходимость расширить и совершенствовать применяемую методику планирования.

В целом на основании исследования планирования в машиностроительном комплексе региона можно сделать следующие выводы. Первый вывод: существенным препятствием для руководителей на пути активного использования инструментов внутрифирменного планирования в управлении предприятиями комплекса является высокая степень неопределенности макроэкономической среды в нашей стране и регионе. Эта неопределенность обусловлена не только реалиями рыночной экономики, но и низкой активностью государственного аппарата управления. В связи с этим в реальной практике управления не ведется работа по прогнозированию спроса, и за основу планирования принимается сформированный портфель заказов. Именно поэтому значительно сокращен возможный горизонт планирования, так как при недлительном производственном цикле невозможно сформировать портфель заказов, подкрепленный подписанными договорами, более чем на год. Нельзя отрицать, что подобный подход значительно снижает предпринимательский риск, но при этом существенно ограничивает возможности сбыта продукции предприятия, так как ориентирует производство только на удовлетворение предъявленного спроса, при этом остаются неохваченными возможности стимулирования спроса, доли рынка, которые потенциально можно отвоевать в конкурентной борьбе и т. д. Более того, подобный подход ориентирует производителя на оптимизацию исключительно сбытовой деятельности. Все современные модели оптимизации производственной деятельности строятся на критерии максимума прибыли от сбытовой деятельности, не увязывая их с эффективностью производственного процесса.

Второй вывод: несмотря на то, что в экономической литературе последнего десятилетия подробно рассмотрена методика стратегического планирования и обоснована необходимость его применения, практика машиностроительной отрасли показывает, что не все предприятия внедряют данные методики и не уделяют должного внимания возможностям современного метода планирования. Те же руководители, которые попытались внедрить новый механизм выработки стратегии ( в нашем опросе на всех предприятиях разрабатывают стратегии на период от 1 квартала до 5 лет), реально не построили действенного механизма их генерирования и системы осуществления.

Третий вывод: основная проблема внутрифирменного планирования кроется в отсутствии на машиностроительных предприятиях эффективных организационных систем, осуществляющих данную управляющую функцию в полном объеме на научной основе, которые могли бы интегрировать все методы административного и финансового воздействия. Существует определенная сложность в принятии руководством решений о совершенствовании и расширении функции планирования, так как сложно проследить результат вложений средств в систему, отсутствует методика оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.

Четвертый вывод: руководство большинства фирм и корпораций подходит к формированию системы внутрифирменного планирования формально на базе стандартных подходов и типовых методик, не осознавая того факта, что выбор индивидуальной эффективно системы внутрифирменного планирования может стать существенным фактором создания конкурентного преимущества и значительно повлиять на общую эффективность хозяйственной деятельности фирмы.

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ