Таблица 4. Преимущества и недостатки совместных предприятий
| Преимуществасовместных предприятий | Недостаткисовместных предприятий |
| · Компании имеют возможностьнаиболее эффективнои быстро входить на новые рынки или начинать новое дело. Это происходит благодаря тому, что предприятия-партнеры делятся знаниями, опытом, связями, клиентской базой, имиджем и т.д. (Например, Sony– японская компания по производству электроники, а Ericsson– шведская телекоммуникационная компания. На первый взгляд, они не имели ничего общего. Однако знания, опыт, имидж каждой из компаний позволил наладить одно из крупнейших в мире производство мобильных телефонов.)· Компания, входящая в совместное предприятие, более застрахована вслучае неудач, нежели отдельная компания, т. к. риски делятся между партнерами.· Компания может получить доступ к большим ресурсам, включая новейшие технологии, ноу-хау, обучение персонала, новейшие знания в данной сфере, определенные материальные ресурсы, услуги и т.д. Также СП позволяет молодым поколениям предприятий приобретать опыт старших.· У компании появляется возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;· Могут создаваться временные совместные предприятия, чтобы справиться с проектами, которые не по плечу отдельной компании. (Например, европейские ИТ-гиганты Nokia и SAP 27 октября 2009 г. заявили, что две компании создают совместное предприятие, предоставляющее услуги для защиты продуктов от контрафакта и пиратского распространения.)· Вход на рынки некоторых стран может быть практически невозможен без создания совместных предприятий с локальными компаниями. (Например, предприятия военно-промышленного комплекса или вход на рынки стран, которые проводят протекционистскую политику)· Валютный контроль страны может препятствовать вывозу капитала, поэтому компания не сможет финансировать новые зарубежные филиалы. Однако «Ноу-хау» компании могут быть использованы, чтобы позволить ей получить долю в совместном предприятии, где местный партнер может иметь доступ к необходимым фондам.· Руководство и рабочая сила является общей, что позволяет людям быть более специализированными, чем те, кто работает на независимом предприятии. | · Меньшая гибкость совместного предприятия по сравнению с независимым, т. к. существуют определенные договорные обязательства между партнерами. Таким образом, стороны лишены свободы действия и принятия решений. А некоторые договорные обязательства могут препятствовать и выгодным сделкам отдельной компании. (Например, если создать совместное предприятие с Ericson, то уже будет очень сложно наладить сотрудничество с Nokia, и если вдруг Ericson ослабнет, то это на себе почувствуют и все ее компании-партнеры.)· Необходимо время и силы, чтобы построить эффективное сотрудничество с другой компанией. Может возникнуть множество проблем в данном процессе, если:a. цель сотрудничества не на 100% понятна или не донесена до всех вовлеченных сторонb. существуют конфликты интересовc. существует дисбаланс в уровнях опыта, размерах инвестиций или активов, внесенных в совместное предприятияпартнерами.d. межкультурныенепонимания, различные стили управления, различные стили ведения бизнесаe. партнеры не предоставляют друг другу достаточно информации, помощи, поддержки на ранних стадияхf. существует дисбаланс в размерах и благосостоянии предприятий-партнеров, а следовательно у таких предприятий будет разное отношение к рискованным проектам.· Возможна ситуация, когда уникальные технологии или ноу-хау, предоставленные партнеру, становятся общеизвестными. Также возможна ситуация, когда бывшие партнеры становятся конкурентами, которые, владея знаниями, технологиями и информацией отдельной компании, могут эффективнее действовать на рынке, негативно влияя на успех первой.· Возможна потеря репутации/ денег компанией, в случае, если партнер совершил ошибку или действовал непрофессионально, потерпел неудачу, понес убытки и т.д.· Зачастую более сильная фирма-партнер поглощает полностью СП, становясь его хозяином; согласно исследованию 150 предприятий, созданных с участием японского капитала, три четверти из них в итоге были поглощены японскими партнерами· Создание СП может спровоцировать антимонопольные действия в том случае, если иностранный партнер – основной существующий конкурент на национальном рынке |
Совместное предприятие представляет собой один из типов стратегических альянсов, сложную форму международного экономического сотрудничества. Важной особенностью данного типа альянсов является долговременное комплексное взаимодействие между партнерами в рамках совместного планирования, организации и управления созданной ими компании. Основными целями создания СП являются 1) улучшение конкурентных позиций компании; 2) выход на новый рынок; 3) получение доступа к ресурсам партнера. Для успешного функционирования нового предприятия необходимо, чтобы были совместимыми цели создающих его компаний и чтобы были достигнуты соглашения по ключевым вопросам планирования и организации предприятия.
Четкое планирование совместного предприятия – залог его будущего успеха. Важными шагами планирования являются определение стратегических целей и ожиданий от совместного предприятия, выбор делового партнера и разработка согласованной стратегии. Особое внимание следует уделить составлению договора, чтобы избежать недопонимания между партнерами в будущем.
Организационная структура совместного предприятия зависит от стратегических целей материнских компаний. Каждая из компаний-партнеров также выбирает тот уровень участия в управлении совместным предприятием, который позволит ей лучше всего достичь поставленных целей.
1. Deresky, H. International Management: Managing Across Borders and Cultures. – NJ: Pearson Education Inc, Upper Saddle River, 2006. – 508 p.
2. Володько В.Ф. Международный менеджмент. – Мн: Амалфея, 2009. – 449 с.
3. Кузнецова Г.В. Организация предпринимательской деятельности с участием иностранного капитала.: Теорет. Курс. – М., 2003. – 154 с.
4. Кузьмина, Т.Н. Международный менеджмент. – М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 240 с.
5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб: Питер, 2001. – 575 с.
6. Joint Ventures: What, Why and How. – [Electronic resource]. – Mode of Access: http://www.1000ventures.com. – Date of Access: 31.10.2009
7. Moonhaeng Lee. Managing a Joint Venture: A Case Study of Participants’ Roles and Conflicts.– [Electronic resource]. – Mode of Access:http://www.jombs.com/articles/2006324.pdf. – Date of Access: 31.10.2009
8. Randall Schuler, Ibraiz Tarique. International Joint Venture System Complexity and Human Resource Management.– [Electronic resource]. – http://www.rci.rutgers.edu/~schuler/mainpages/IJVComplexity_%20SchulerTarique % 20-Ingmar.pdf Mode of Access: – Date of Access: 31.10.2009
9. The Bharti – Wal-Mart Retail Joint Venture – Business Strategy Micro Case Study. – [Electronic resource]. – Mode of Access: http://www.icmrindia.org/business % 20Updates/micro % 20casestudies/Business % 20Strategy/MCBS0008.htm. – Date of Access: 31.10.2009
10. Голобокова Г.М. Международные совместные предприятия. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/mejd_management/str/34.html. – Дата доступа: 03.11.2009
11. Инвестиционный кодекс Республики Беларусь \ Национальный правовой интернет-портал. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.pravo.by/webnpa/text.asp? RN=HK0100037 – Дата доступа: 29.10.2009
12. Проведение переговоров при образовании совместного предприятия. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/education/adviser/337926/. – Дата доступа: 01.11.2009