4. Гибкость — функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с нововведениями.
Крис Хендри и Эндрю Петтигрю
Хендри и Петтигрю уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания, является основным фундаментом УЧР».
Они также считали, что «то, что делало УЧР в тот момент, было наклеиванием ярлыков на некоторые наблюдаемые изменения, при этом основные усилия были направлены на то, чтобы бросить вызов неполноценности — в сфере отношений, в размахе, в согласовании и направлении — существовавшего управления персоналом».
Кейт Сиссон
Кейт Сиссон считает, что есть четыре особенности, которые все больше ассоциируются с УЧР:
1. Делается акцент на интеграцию стратегий управления персоналом как между собой, так и с планированием бизнеса в целом.
2. Центр ответственности за управление персоналом больше не связывается с менеджерами этой области.
3. Акцент смещается с отношений между менеджером и профсоюзом на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму.
4. Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджерам отводится роль людей, которые предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях.
«Новый» подход к УЧР
Дальнейшее развитие концепции УЧР наполнилось новым содержанием, которое сводится к следующим принципам:
• индивидуализм в большей степени, нежели коллективизм (что является результатом долгосрочного снижения численности наемных работников, состоящих в профессиональных союзах);
• система оплаты труда, базирующаяся на индивидуальных трудовых контрактах, в которых вознаграждение работника определяется путем индивидуальных переговоров в противоположность заключению коллективного договора с участием профсоюзов;
• рост уровня занятости временных, частично занятых и привлекаемых на случай работников;
• представление, что менеджеры и работники имеют общие интересы в достижении целей, поставленных компанией;
• необходимость сокращения затрат и внедрения экономных производственных методов в условиях постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса;
• межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стандартам высокотехнологичных отраслей производства, использующих новейшие управленческие технологии;
• гибкая трудовая практика. [2, с.17-24]
2. Проблематика применения современных теорий УЧР
2.1 Проблемы УЧР и методы их решения
К руководству любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности. Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.
К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы.
Эту ситуацию усугубляет и то, что вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата. В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получении прибыли - и в отсутствии для них необходимой поддержки. Высшее руководство должно знать, что за словами о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб стоит незнание системы управления трудовым ресурсами и неумение организовать работу подчиненных, а следовательно нежелание работать более эффективно. Кроме этого, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и кооперация в деятельности, в ходе которой функции многократно пересекаются на различных уровнях. Только понимание, а не декларирование, высшим руководством задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.
Какими же причинами вызвано это непонимание?
Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.
Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности кому-либо из высшего руководства.
В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:
1. Лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли.
2. Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует и спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.
3. Внутренние резервы организации не безграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к их истощению.
Руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в том числе системы менеджмента качества, через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:
- планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
- определения полномочий и ответственности персонала;
- разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
- содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
- признания и вознаграждения;
- содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
- постоянного анализа потребностей своих работников;
- создания условий, поощряющих нововведения;
- обеспечения эффективной групповой работы;
- информирования о предложениях и мнениях;
- использования измерений степени удовлетворенности работников;
- выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.
Кроме того, для того чтобы все элементы стратегического управления были задействованы наиболее полно и стимулировали постоянное стремление менеджеров к росту их индивидуального и совокупного потенциала, необходимы радикальные изменения в организации и оценке результатов труда, обучении и материальном стимулировании работников аппаратов управления.[3, с.51-55]
2.2 УЧР во время мирового финансового кризиса
Начавшись в США, кризис обрушился на наиболее развитые экономики мира, постепенно расширяя сферу своего влияния и все больше и больше затрагивая весь остальной мир. Отсидеться не удастся никому. Кризис таит в себе не только проблемы и беды, но и возможности для компаний, которые сумеют вовремя предпринять необходимые меры, выйти на новый качественный уровень, существенно повысить свою эффективность. Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса.
Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда.
Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.