3.2.2 Методы улучшения параметров работы подчинённых
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы могут быть следующие [3, 345]:
1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
2. Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто засчет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
3. Повышение важности работы.Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество.
6. Принцип уважения к личности. Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий - основа их успехов. Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
7. Система аттестаций и собеседований. Главная цель этой системы - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с поставленной целью и задачами для ее решения можно сделать следующие выводы:
1. Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП. В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:
1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.
2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.
3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.
2. Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.
Среди целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:
- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
- максимизация и развитие внутренних способностей людей – их вклада, потенциала и статуса на рынке труда – путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;
- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;
- создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;
- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;
- осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности и т.д.
3. Основные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами следующие:
1. Появление стратегической направленности в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной.
2. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.
3. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.
4. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат.
5. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.
4. Стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами.
5. Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:
1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней.
2. Повышение уровня квалификации.
3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании.
6. В последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию – «человеческий капитал».
Основная идея состоит в следующем: в успешных компаниях управление персоналом – это личная забота руководителя компании.
7. Тенденции развития системы стратегического управления человеческими ресурсами:
1.Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью.
2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.).
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда.
4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях.
8. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
- объективно;
- надежно;
- достоверно в отношении деятельности;
- с возможностью прогноза;
- комплексно и т.д.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
- предварительную отборочную беседу;
- заполнение бланка заявления;
- беседу по найму (интервью);
- тестирование; профессиональное испытание;
- проверку рекомендаций и послужного списка;
- медицинский осмотр;
- принятие решения.
9. Наиболее популярные методы оценки персонала: