Рост выручки продукции, объема продаж и численности в различные периоды 2007 года в компании был различным. Среднегодовой рост выручки составил 109 %, объема продаж - 112,45%, численности - 10,01%. Исходя из имеющихся данных, рост численности персонала в зависимости от роста объема и выручки имеет следующую зависимость: при росте выручки и объема продаж на 1 %, рост численности должен быть 0,0903 %.
Для учета и анализа кадров определена среднесписочная численность работников за последние три года. На основании табелей учета рабочего времени (Приложение 3) составлена сводная таблица для расчета среднесписочной численности работников.
Таблица 7
Среднесписочная численность за 2005 – 2007 гг.
| списочный состав работников за все дни каждого месяца | Средне-списочная численность за год | ||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |
| янв | фев | мар | апр | май | июн | июл | авг | сен | окт | ноя | дек | ||
| численность работников 2005 | 36 | 37 | 43 | 41 | 44 | 42 | 46 | 45 | 49 | 51 | 52 | 51 | 45 |
| численность работников 2006 | 72 | 112 | 110 | 116 | 79 | 106 | 111 | 110 | 109 | 105 | 105 | 105 | 103 |
| численность работников 2007 | 97 | 108 | 115 | 116 | 113 | 109 | 124 | 120 | 157 | 159 | 151 | 154 | 123 |
Среднесписочная численность работников за 2005 год равна 45 человек, 2006 – 103 человека, а за 2007 – 123 человека.
На основании приказов о приеме и увольнении, а также на основании табелей составлены сводные таблицы по движению кадров на предприятии (Приложение 4), использованные в последствие для характеристики состояния движения кадров.
Используя формулу общего коэффициента оборота кадров Ко = (Чп + Чу)/Чс. получены следующие коэффициенты оборота кадров 2005, 2006 и 2007 гг.
2005 г. Ко = (15+17)/45 = 0,711
2006 г. Ко = (19+20)/103 =0,378
2007 г. Ко = (48+8)/121,8 =0,459
В 2007 году Ко сильно изменяется, это связано с открытием новых подразделений в регионах и с набором новых кадров в компанию. Коэффициент оборота менее 1, это означает, что общее число приемов и увольнений меньше, чем среднесписочная численность. Низкий процент оборота показывает, в организации стабильная ситуация по отношению к изменению состава и численности.
Определены частные коэффициенты:
Оборот по приему Коп = Чп/Чс*100
2005 г. Коп = 15/45*100% = 33,3%
2006 г. Коп = 19/103*100% = 18,44%
2007 г. Коп = 48/121,8*100% = 39,41%
Данные оборота по приему показывают, что основной прием работников осуществлялся в 2007 году, это связано с открытием новых филиалов и покупкой нового автотранспорта.
Оборот по увольнению Коу = Чу/Чс*100
2005 г. Коу = 17/45*100% = 37,7%
2006 г. Коу = 20/103*100% = 19,42%
2007 г. Коу = 8/121,8*100% = 6,57%
Данные оборота по увольнению показывают, что в 2007 году было наименьшее количество увольнений по сравнению со средней численностью и в сравнении с 2005 и 2006 гг., это объясняется тем, что в 2007 году было принято большое количество работников в сравнении с количеством увольнений.
Оборот по приему и увольнению за 2006 год примерно равны, это означает, что оборот кадров не связан с постоянным расширением компании или с сокращением штата.
Коэффициент сменяемости штата в 2006 году составляет 19,42 %, в 2007 году - 6,57%. Состав кадров практически не изменяется. В 2007 году по сравнению с предыдущим периодом коэффициент сменяемости сильно уменьшается, что говорит о постоянстве кадров. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации ведется более или менее качественная политика в области трудового персонала.
Для определения интенсивности текучести кадров определены частные коэффициенты текучести по конкретным подразделениям. Так как региональные филиалы были открыты в 2006 году, представленные в таблице 8 данные включают в себя 2006 и 2007 гг.
Таблица 8
Среднесписочная численность по филиалам
| Санкт-Петербург | Самара | Пермь | Нижний Новогород | Ростов-на-дону | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 2006 | 2007 | 2006 | 2007 | 2006 | 2007 | 2006 | 2007 | 2006 | 2007 | |
| Январь | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Февраль | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Март | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Апрель | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Май | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Июнь | 2 | 1 | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Июль | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 0 |
| Август | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 |
| Сентябрь | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 1 |
| Октябрь | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 2 |
| Ноябрь | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 0 | 1 | 0 | 2 |
| Декабрь | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 0 | 2 |
| Среднесписочная численность работников | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | - | 1 | 0 | 2 |
Исходя из данных таблицы 8, получены общие годовые коэффициенты текучести на каждый филиал (таблица 9)
Таблица 9
Текучесть кадров в филиалах
| Санкт-Петербург | Самара | Пермь | Н.Новгород | Ростов-на-Дону | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 2006 | - | - | - | - | - |
| 2007 | 4/1,573=2,542 | 1/1,913=0,522 | - | - | - |
Проведя анализ данных таблицы 9, получен вывод, что наиболее высокая текучесть трудовых ресурсов наблюдается в региональном филиале в Санкт-Петербурге. Причиной высокой текучести служит политика руководства. Компания не ведет политику, направленную на высокую текучесть кадров и непостоянство трудовых ресурсов. Компании социально и экономически выгодно, чтобы персонал часто не сменялся. Таким образом, в Санкт-Петербурге недостаточная мотивация к деятельности. С помощью опроса на основании анкеты (Приложение 5), проведенного среди работников филиала, ранее уволенным и работающим в данный момент. На вопрос «Что Вас не устраивает больше всего?» работники отвечали следующее: «…низкий доход и мало возможностей для осуществления качественной деятельности…». Это объясняется тем, что мотивирование работников в Санкт-Петербурге не может быть применено такое же как и в других филиалах, так как рынок транспортных услуг в регионах Самары, Перми и Ростова-на-Дону ведет себя по-другому. Основная работа филиала заключается в осуществлении перевозок с помощью привлеченного транспорта. Согласно политике компании все расчеты с привлеченными контрагентами ведутся по безналичному расчету, в Самаре, Перми, Ростове-на-Дону данная политика имеет положительный результат, однако в северо-западном регионе, а именно в Санкт-Петербурге это невозможно, так как в регионе имеется огромное количество портов, а следовательно высокая конкуренция. Так как Санкт-Петербург сосредотачивает в своем регионе огромный грузопоток. Морской и речной транспорт зачастую ведет наличный расчет с привлеченным транспортом, таким образом, автомобильным перевозчикам выгоднее перевозить груз порта за наличный расчет нежели получать деньги за перевозку через 10 и более банковских дней.
В области северо-западного региона, следует вести несколько иную политику в данном регионе. Следует разработать систему расчетов с перевозчиками, позволяющую экономически привлечь транспорт в условиях жесткой конкуренции. Возможен вариант расчетов с перевозчиками частично наличным и безналичным способом (наличными оплачивается часть расходов на ГСМ, остальная часть после предоставления необходимых документов). Для поощрения постоянных контрагентов оплата ГСМ может производиться по предоплате. При невозможности для компании расчетов за наличные деньги, возможен вариант оплаты ГСМ с помощью талонов на автозаправочных станциях компаний, с которыми заключены договора обслуживания. Талоны могут выдаваться автомобилю перед рейсом (данная система опять же возможна для постоянных и проверенных контрагентов).