Лекции по деловому этикету 2 (стр. 4 из 6)

Даже в организациях с самым эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны но и обязательны, и даже желательны. Конфликты могут быть функциональными, т.е. вести к повышению эффективности организации, и дисфункциональными, т.е. уменьшать ее эффективность.

Функциональные последствия конфликта

1. Если проблема решена так, что это устраивает все стороны. То люди чувствуют свою причастность к решению; это уменьшает враждебность и располагает к сотрудничеству.

2. Положительный опыт разрешения конфликта настраивает на сотрудничество и в будущих конфликтных ситуациях

3. Более открыто будут высказываться разнообразные мнения, что положительно влияет на качество вырабатываемых решений.

4. Симптомы неблагополучия отделяются от причин и разрабатываются объективные критерии оценки предлагаемых решений.

5. Члены группы могут проработать возможные проблемы еще до исполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта

1. Представление о другой стороне как о враге, о своих целях как положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.

2. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

3. Повышение уровня враждебности по мере сворачивания взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

4. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

5. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

6. Меньшая степень сотрудничества в будущем

7. Сильная преданность своей группе и повышение непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

Конфликты справедливости

Справедливость – понятие морального сознания, характеризующее такое положение вещей, которое рассматривается как должное, соответствующее определенному пониманию человека и его прав. Смысл, вкладываемый людьми в понятие справедливости, кажется им чем-то само собой разумеющимся. В этом смысле понятие справедливости выступает как один из принципов морального обоснования своей позиции участниками конфликта. При этом невозможно отличить, является ли это целью самой по себе или средством для достижения других целей. Во всяком случае, ощущение несправедливости становится основанием как для возникновения конфликта, так и для продолжения конфронтации. Наиболее подробно исследована проблема несправедливости применительно к решению задач распределения. Предметом распределения может быть что угодно. Выделяют следующие группы распределяемых в межличностных столкновениях ресурсов: любовь, статус, информация, деньги, материальные блага и услуги. (Дойч – цит по Гришиной). Несправедливость может иметь несколько оснований:

1. Несправедливость, связанная с характером распределяемого блага (или ущерба). Например, принимается во внимание то, что не соответствует природе распределяемого («заслуги» учитываются при предоставлении мед. помощи, или услуги оказываются некачественными.

2. Несправедливость, связанная с ролями, вовлеченными в процесс распределения ( функции по распределению выполняют неквалифицированные или заинтересованные лица).

3. Несправедливость в отношении стиля и времени распределения. Процедура может носить закрытый или тайный характер, что подрывает доверие к ней. Или признание/наказание слишком отделено во времени от самого события, что тоже вызывает ощущение несправедливости.

4. Несправедливость, связанная с ценностями, лежащими в основании распределения

5. Несправедливость, связанная с правилами, например, при определении потребностей или заслуг (как их определять?).

6. Несправедливость, связанная с измерительными процедурами, т.к. есть много случаев, несопоставимых по сложности, которые несправедливо приравнивать друг к другу.

7. Несправедливость, связанная с процедурами принятия решений. Речь идет не о характере решения, а о способе его принятия ( даже если человек удовлетворен результатом, он может быть недоволен тем, что был отстранен от участия в выработке решения).

Исследования показали, что именно последний тип несправедливости является наиболее важным. Если сами процедуры принятия решения воспринимаются как незаконные, то и все остальное – принципы, правила, конкретные примеры распределения – ставится под сомнение. Участие в принятии решений является важнейшим средством их легитимизации, люди более склонны выполнять их.

Конфликты в связи с проведением инноваций – организационное сопротивление изменениям. Организационные изменения (инновации) – объективное условие выживания организации, но их внедрение часто сопряжено с сопротивлением работников, что выражается в возникновении особого рода конфликтов. Организационное сопротивление может проявляться в разных формах, но в любом случае оно связано с причинами психологического характера. Сотрудники не чувствуют себя в безопасности, возникают разного рода страхи, связанные как с неопределенностью ситуации, недостатком информации, так и с опасением ухудшения своего положения из-за предстоящих изменений. Без разрешения такого рода конфликтов внедрение инноваций невозможно, так что в настоящее время разработаны методы, позволяющие решать эту проблему.

Управление конфликтом

Для управления конфликтом используются как структурные, так и психологические методы.

Структурные методы –

- разъяснение требований к работе

- внедрение координационных и интеграционных механизмов

- введение общеорганизационных комплексных целей

- стимулирование конструктивного поведения (исключение такого положения, когда система вознаграждения поощряет неконструктивное поведение отдельных лиц или групп)

Психологические методы –

Основываются на использовании разных стилей поведения в конфликте. Разные стратегии поведения в конфликтных ситуациях основаны на том, что стороны в различной мере проявляют настойчивость в достижении своих целей и внимание к интересам другой стороны, готовность идти навстречу . По этим двум параметрам выделяют 5 стилей поведения, которые отражены на схеме:

Настойчивость в достижении своих целей	Конкуренция	Сотрудничество
	Компромисс
	Избегание	Приспособление
	Степень учета чужих интересов

Наилучший стиль – сотрудничество, методом разрешения конфликтов являются ПЕРЕГОВОРЫ – см. следующую тему

Наделение властью в организации – как избежать крайностей автократии и анархии – партисипативный (participate – участвовать) стиль управления, привлечение работников к выработке решения.

Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов

Итак, поскольку конфликты в организации могут иметь разные причины, т.е. могут быть связаны с особенностями индивидуального поведения сотрудников, общей организационной культурой и существующими нормами поведения, ошибками в организации и управлении работами, несовершенством организационной структуры, то и для профилактики (предотвращения возникновения) конфликтов необходимо критически рассматривать все эти направления.

При благоприятной обстановке в организации конфликтные ситуации разрешаются путем переговоров.

Для продуктивных переговоров главное требование – взаимное уважение участников, использование подхода «принципиальных переговоров», соблюдение принципа паритета – равенства участников , равные возможности влияния на процесс переговоров и отсутствие двойных стандартов.

Тема 2.8. Переговоры как средство разрешения конфликта

Литература:

1. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 1999

2. Фишер Р, Юри У.. Путь к согласию, или переговоры без поражения. – М.: Наука, 1990

3. Фишер Р., Браун С. Путь к совместному успеху: Как построить взаимоотношения в процессе переговоров: Пер. с англ. - СПб.: Гуманитар. агентство "Акад. проект", 1997. - 248 с. - (Гарвард. проект переговоров).

4. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам: Пер. с англ. - М.: Филинъ, 1996. - 230 с. - (Сер. "Бизнес: просто о сложном").

5. Юри У.. Как избежать отказа. – М.: Довгань, 1998.

Предлагаемая концепция переговоров основана на сочетании юридического, правового подхода к переговорам с углубленным изучением личностного фактора. Это позволяет учитывать не только внешнюю организационную сторону процесса, но и систему взаимодействия личностей, разных их типов, поставленных в разные обстоятельства.

1. Что такое переговоры

- средство получить от других людей то, что вы хотите

- процесс достижения согласия, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противоположные интересы

2. Переговоры в конфликтных ситуациях. Переговорные стили.

В конфликтной ситуации вести переговоры сложнее, чем в нормальной, неконфликтной обстановке. Приходится иметь дело с партнером, который занимает позицию, противоположную вашей, и настроен на сопротивление. Одна из главных задач – это сопротивление преодолеть. Как ни странно, конфликтанты часто сами плохо знают, чего они желают, и возможно ли в принципе осуществить желаемое, хотя им кажется, что тут все ясно и задумываться нечего. А непонимание замыслов и намерений противоположной стороны встречается еще чаще.

Прежде чем начинать переговоры, следует составить себе ясное представление о том, чего хотите и на что можете рассчитывать вы, и чего хочет и на что может рассчитывать ваш оппонент. В зависимости от того, как вы определите ваши и вашего оппонента намерения и оцените возможности их осуществления. Вы можете выбрать наиболее подходящий для вас стиль ведения переговоров.