Стратегическое управление персоналом в XXI веке (стр. 5 из 17)

В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования, которое к середине 90-х годов, не успев закрепиться, начало угасать. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:

· Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится.

То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть.

· Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла.

“Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод автор. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему”[22].

Между тем, подобная политика в отношении персонала представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России. Подобного рода взгляды кажутся убедительными, но таковыми не являются. Практика управления социальными процессами уже давно предполагает учет вероятных изменений в будущем. Поскольку точно предсказать будущее невозможно, в стратегическом планировании используется сценарный подход. На основе изучения сегодняшних тенденций развития на предприятии, а также в окружающей его среде определяются 2-3 возможных сценария развития, с указанием степени вероятности реализации каждого из них. По меньшей мере, для первых двух сценариев и разрабатываются два возможных плана стратегического планирования. Стратегическое управление персоналом осуществляется с учетом последствий на кадровую политику данных сценариев развития.

Это позволяет организации, не утрачивая стратегического видения цели своего развития, быть достаточно гибкой, чтобы своевременно отреагировать на изменения во внешнем окружении.

Характеризуя практику зарубежных фирм в современных условиях неопределенности, М. Хильб пишет: “Многие предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект”[23]. Далее автор продолжает, что эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: “Щедрая оплата - довольный персонал”. В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: “Низкая оплата - посредственный персонал”. Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб, - исходящая не из принципа: “или - или”, а из принципа: “Как, так и”, то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: “Умеренная оплата - довольный персонал”[24]. Думается, что такой универсальной, эффективной во все времена стратегии не может быть. Эффективной может быть лишь стратегия, тонко и точно учитывающая характер происходящих в окружающем мире перемен. Впрочем, в главе 4 будет подробнее сказано о практике стратегического управления персоналом.

Говоря об изменениях, произошедших в России и на Западе в последнее десятилетие ХХ века, следует отметить ухудшение экономического положения в мире, что привело в 90-х годах к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Это целиком и полностью относится к США, хотя там и трудятся профессионалы в области управления персоналом. Так, в 1993 г. фирма Wyatt провела опрос 4.300 человек во всех штатах США. Было установлено, что в сокращающихся компаниях лишь 57% сотрудников были в целом удовлетворены своей работой, а в расширяющихся фирмах таких сотрудников оказалось 72%. В ходе другого опроса, проведенного в 1993 г. компанией Yankelovich Partners, выяснилось, что 66% опрошенных в меньшей степени были уверены в стабильности своего положения на работе, чем два года назад (в 1991 г.), а 54% были убеждены, что через год им будет еще сложнее найти новую работу[25].

Несколько лет назад, потеряв работу в США, человек шел и устраивался на другое место. Может быть, там платили меньше, но через год или два - после повышения окладов - положение восстанавливалось. Сегодня же половина из тех, кто потерял работу, вынуждены устраиваться на должность, которая оплачивается хуже и предлагает меньше ответственности. Такая работа приносит не только более низкий доход, но и меньшую удовлетворенность. Многие американские исследователи предсказывают ухудшение положения. “Наступила эра пессимистических ожиданий, - пишет В. Йеменс. - Если вы молоды, вы, скорее всего, не надеетесь достичь большего, чем ваши родители. Раньше было наоборот: каждое новое поколение было уверено, что оно станет более удачливым, чем предыдущее”[26].

В России пессимистические ожидания распространены еще больше, чем в США и Европе, о чем можно судить по следующим данным, полученным в ходе международного опроса жителей США, Восточной Европы (Чехия, Венгрия, Польша), Казахстана и России. Опрос был проведен весной 1997 г. по инициативе фирмы ROPER. В России были опрошены 1002 человека в возрасте от 13 до 65 лет. Итоги приводятся в таблице 3.

Таблица 3.

“Через 12 месяцев лично Ваше материальное положение станет лучше, чем сейчас?”

(В %% к опрошенным)

Ответы	Россия	США	Восточная Европа	Казахстан
Определенно, да	6	22	10	6
Скорее да, чем нет	17	41	26	25
Маловероятно	46	22	33	51
Определенно не случится	22	7	26	15

(Источник: Новая газета, 23 февраля 1998 г.)

Итак, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Кризис может стать “повивальной бабкой духовного, социального и материального роста, - замечает М. Хильб. - Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям”[27].

Усложнение управления персоналом предприятия.

Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления сотрудниками в 80-х и особенно в 90-х годах XX-го века. В это время происходит повышение квалификации сотрудников, интеллектуализация их труда, что связано с внедрением высоких технологий и расширением сферы информационных услуг. Зарождение новой отрасли – информационной экономики привело к становлению предприятий принципиально нового типа. Именно информационная экономика является материальной основой информационного общества (схема 3).

Схема 3.