Управление персоналом в условиях антикризисного управления (стр. 4 из 4)
| Стаж , лет | Численность работников | |
| Всего, чел. | В % к итогу | |
| До 5 | 11 | 37 |
| От 5 до 8 | 6 | 20 |
| От 8 до 11 | 6 | 20 |
| От 11 до 14 | 3 | 10 |
| От 14 до 17 | 2 | 7 |
| Свыше 17 | 2 | 7 |
| Всего | 30 | 100 |
Согласно результатам полученной группировки подавляющее большинство работников составляют работники со стажем до 5 лет (37%),средний стаж этих работников 3,3 года, по 20% составляют работники со стажем 8-11 лет и 11-14 лет. Работники с высоким стажем работы (от 14 лет и больше) составляют всего 14%, что выявляет тенденцию к снижению работников с высоким стажем, следовательно, с большим опытом и более высокой квалификацией. Эту тенденцию подтверждает график (см. рис.2.):
Гистограмма распределения работников по стажу
 |
Рис. 2.
2.Второй группировочный признак – разряд. Число групп – 6. Результаты группировки представлены в таблице 4.:
Таблица 4.
Группировка работников по разряду
| разряд | число работников, чел. |
| 1 | 2 |
| 2 | 1 |
| 3 | 2 |
| 4 | 8 |
| 5 | 8 |
| 6 | 5 |
| 7 | 6 |
Группировка по разряду свидетельствует о том, что на данном предприятии персонал среднеквалифицированный, т.к. наблюдается наличие большего количества работников 4 и 5 разрядов чем работников 6 и 7 разрядов (соответственно 54% и 37%). Данные выводы отражены на рис.2.1.:
 |
Рис.2.1.
3.Третий группировочный признак – профессия. Группировка представлена в таблице 5.:
Таблица 5.
Распределение работников по профессии
| профессия | число рабочих | в % к итогу |
| Продавцы розничных продаж | 7 | 23 |
| Рабочие заготовительного участка | 6 | 20 |
| менеджер | 5 | 17 |
| рабочие участка готовых изделий | 11 | 37 |
| дизайнер | 1 | 3 |
Из группировки следует, что работа на данном предприятии распределена рационально, т.е. наибольшее число рабочих участка готовых изделий (37%), примерно одинаковое количество рабочих заготовительного участка (примерно по 20%).
4. Рекомендации по антикризисному управлению персоналом ЗАО НПЦ«Электронные технологии»
На данном этапе развития, по моему мнению, для ЗАО НПЦ «Электронные технологии» основными задачами являются:
- восстановление или восполнение коллектива специалистов;
- поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;
- разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства.
Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.
Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма может сэкономить.
Для введения такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.
Могу утверждать, основываясь на собственном опыте, что в результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.
Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.
Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.
За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.
Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:
- повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;
- замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
- чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;
- справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.
Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно для развития фирмы и недопущения развития кризисов в управлении персоналом.
В этой курсовой работе были решены следующие задачи:
- обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;
- проанализирована деятельность по управлению персоналом в ЗАО НПЦ «Электронные технологии»;
- даны методические рекомендации для антикризисного управления персоналом данной организации.
На основании проведенной работы сделаны следующие выводы:
- Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.
- Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом на ЗАО НПЦ «Электронные технологии» показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.
- Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.
Литература
1. Федеральный закон от23 ноября 1995г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».
2. Кодекс законов о труде РФ (с изменениями и дополнениями на 20 июля 1998г).
3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления.-М.,1997.
4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М.-М.,1997.
5. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-1998.-№12;
6. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998. -№1(4).
7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-1996 -№3.
8. Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 1997. -№2.
9. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человек и труд.- 1993. -№3.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 1997. -№4-9.
11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. – М.,1997.
12. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. –Новосибирск,.1998.
13. Проников А.В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.:1989.
14. Тарасова Н.И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США // Политические исследования.-1993.-№2.
15. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2000.
16. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями.-М.,2000.
17. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.,1999.