Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из перечисленных ниже методов:
1.Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2.Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3.Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
4.Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5.Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие или как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
6.Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами.
7.Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.
Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
Прежде всего, при рассмотрении данной проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра.
Существуют три вида диверсификации:
а) концентрическая диверсификация – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых видов продукции, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остаётся в центре, а новые возникают, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах функционирования предприятия;
б) горизонтальная диверсификация – поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт производства новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, нового оборудования и т.п.;
в) конгломеративная диверсификация – предприятие расширяется за счёт производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
На фоне такого деления можно выделить три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации:
— для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жёсткой конкуренции;
— для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов;
— для преодоления условий спада или возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства.
Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.
Если анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?
В целом существуют три типа таких возможностей:
1) каждый продукт, предлагаемый компанией, состоит из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;
2) другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;
3) также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о намерении изменить свою существующую рыночную структуру.
1.2.Основания для выбора варианта диверсификации и примеры её осуществления
Какой из перечисленных выше вариантов диверсификации следует выбрать компании?
Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:
1. Направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
2. Диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
3. Направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
4. Движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
5. Движение также способствует расширению технологической базы компании.
Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в 3 основные категории:
~ цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;
~ цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений;
~ цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.
Но случается, что диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом стратегических зон хозяйствования (СЗХ — это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход) и необходимостью координации между ними.
Выбор также зависит от величины удельных затрат на управление диверсифицированной компании.
В контексте вышеизложенного можно сказать, что истина «диверсификация – залог устойчивости» прописана во всех учебниках, однако на практике лишь очень немногие хозяйствующие субъекты заложили диверсификацию производства продукции в основу своей антикризисной программы. Причину данного явления можно усмотреть в том, что диверсификация продукции требует переоснащения производства, а это очень дорого и кризисным предприятиям практически не под силу без финансовых инъекций извне.
Тем не менее, ОАО «Онежский тракторный завод» разработал мероприятия, направленные на диверсификацию производства, в частности, ими предусмотрен переход на собственное производство ряда узлов и деталей трактора, ранее получаемых по кооперации.
ОАО «Аналог» принял программу по разработке и модернизации новых видов продукции. Решили прекратить продавать дешевые полуфабрикаты и изготавливать из них пользующиеся спросом готовые изделия.
ОАО «Уральский турбомоторный завод» также пришел к выводу, что широкая специализация позволяет маневрировать ресурсами. Заводу удалось добиться выпуска изделий со значительно отличающейся продолжительностью производственного цикла, что очень важно для экономической устойчивости объединения. Основной упор был сделан на развитие экспортного производства как гарантию повышения конкурентоспособности продукции и получения «живых» денег.