Методология проектирования организационых систем (стр. 2 из 4)

Основы культуры постоянных совершенствований были заложены в Японии в прошлом веке. Культура, ориентированная на процесс постоянных улучшений, стала альтернативой западной культуре, ориентированной на результат. Сегодня культура постоянных совершенствований доказала эффективность. ( На автомобильном рынке сейчас по всем показателям лидирует компания «Тойота», стоявшая у истоков культуры постоянных улучшений. Компании «Форд» и «Дженерал Моторс» находятся в кризисе.)

Основные параметры культуры постоянных совершенствований, применительно к построению методологии проектирования полного цикла, можно сформулировать следующим образом:

— Повышение качества системы управления – первоочередная задача и ответственность руководства компании.

— Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать возможность всем сотрудникам участвовать в его подготовке, реализации и оценке результатов.

— Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения организации.

— Повышение качества должно стать непрерывным процессом.

— Организация должна уделять пристальное внимание потребителям и пользователям как за пределами компании, так и внутри нее (ключевым критерием оценки для эффективности системы управления персоналом должно стать мнение ее клиентов – менеджеров и других сотрудников).

— Все подразделения должны знать о достижениях конкурентов (необходим мониторинг рынка для сравнения относительной эффективности системы).

— Основных внешних контрагентов надо привлекать к участию в политике качества компании. Это касается и внешних, и внутренних поставщиков ресурсов и услуг.

— Самое пристальное внимание должно уделяться обучению и подготовке. Надо дать оценку текущей работе по обучению и подготовке, учесть ее вклад в политику качества.

— Политика качества должная разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести ее до каждого сотрудника (для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться доступные средства массовой информации, каналы внутренней внеличностной и межличностной коммуникации).

— Отчетность об успехах и реализации этой политики будет постоянным пунктом повести дня на управленческих совещаниях самого высокого уровня (правление или совет директоров).

Рассмотрим этапы цикла организационного проектирования систем, что им характерно.

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

1. определение целей и задач общего проекта;

2. исследование общей ситуации и стратегии компании;

3. анализ и систематизация полученных данных;

4. подготовка основных выводов и концепции улучшений;

5. формирование задания на организационное проектирование.

Второй этап- проектирование системы. Его целью является рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации. Данный этап включает в себя пять стадий:

1. формализация и регламентация процедуры разработки проекта;

2. создание рабочего проекта;

3. анализ эффективности проекта;

4. подготовка сопроводительной документации;

5. экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

Следующий этап – внедрение. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Он также включает в себя пять стадий:

1. подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;

2. материально-техническая подготовка к внедрению;

3. создание проектной мотивации;

4. формирование и обучение команды;

5. коммуникация предполагаемых изменений.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:

1. выбор системы измерений;

2. формирование показателей и целевых значений;

3. построение регулярного контроля показателей;

4. создание механизма постоянных улучшений работы системы.

В единой системе перехода от целей организации к её структуре должны рассматриваться различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в сочетании с другими. [9, с. 124]

2. Метод организационного моделирования

Организационное моделирование представляет собой средство описания организационного устройства и порядка функционирования социально-экономических систем.

Организационное моделирование предназначено для совершенствования и улучшения организационного управления, развития информационной архитектуры, накопления и обмена знаниями, стандартизации и сертификации деятельности, поддержки коммуникаций.

Сегодня в сфере организационного моделирования происходят перемены:

· Расширяется спектр областей применения организационных моделей.

· Расширяется число пользователей организационных моделей.

· Изменяется объект моделирования - на смену бизнес - процессам приходит архитектура организации.

В связи с этими переменами анализ и исследование методов организационного моделирования становятся особенно актуальны. С целью их совершенствование и преобразования. Потребность в интеграции элементов модели повышает сложность управления организационной моделью. В результате чего возникают очень высокие требования к квалификации специалистов, поддерживающих модель и обеспечивающих интеграцию информации, что в свою очередь сдерживает применение организационного моделирования.

Метод организационного моделирования служит для создания формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно выделить несколько основных типов организационных моделей. (Рис. 2.1.)

Рис. 2.1. Типы организационных моделей

Рассмотрим каждый из них более подробно:

· Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур. Такие модели описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· Графо-аналитические модели организационных систем. Представляют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами таких моделей могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

· Натурные модели организационных структур и процессов - заключаются в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. [7, с. 69]

Метод организационного моделирования состоит в установлении функциональных зависимостей между характеристиками объекта управления и субъекта управления для раскрытия степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе этого рассчитываются нормативы численности управленческого звена.

Логика и механизм зависимости системы управления от объекта управления состоят в следующем. Во-первых, эта зависимость является объективной и реальной. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой - неоднородные.