Службово-фахове просування - серія поступальних переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку, як організації, так і особистості. Переміщення можуть бути вертикальними і горизонтальними. Це і запропонована організацією послідовність різноманітних щаблів (посад, робітників місць, положень у колективі), що співробітник потенційно може пройти.
Система службово-фахового просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, застосовуваних у різноманітних організаціях. В практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста і просування керівника. Останнє, у свою чергу, має два напрямки: просування функціональних керівників і просування лінійних керівників. Наприклад, система просування лінійних керівників передбачає п'ять основних етапів.
Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів.
Другий етап - робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. Протягом усього періоду (2-3 року) із даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.
Необхідно також зупинитися на характеристиці роботи менеджера з персоналу кадрової служби організації. Менеджер з персоналу повинний мати знання в області управління персоналом в організаційному, управлінському, правовому, обліко-документаційнох, педагогічних, соціально-побутових, психологічних, соціологічному аспектах, що дозволяють йому здійснювати весь цикл робіт із персоналом: від вивчення ринку праці і наймання персоналу до відходу на пенсію і звільнення. Він повинний бути готовий виконувати такі функції:
· розробка стратегії управління персоналом;
· розробка кадрової політики і планування кадрової роботи;
· забезпечення кадрами робітників і спеціалістів необхідної кваліфікації, необхідного рівня і спрямованості підготування;
· аналіз кадрового потенціалу, прогнозування і визначення потреби в робочих кадрах і спеціалістах, маркетинг персоналу;
· підтримка ділових зв'язків із службами зайнятості;
· планування, організація і контроль підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спеціалістів і керівників; комплектування керівними, робочими кадрами і спеціалістами організації з урахуванням перспектив її розвитку;
· створення умов для найбільше повного використання і планомірного росту робітників, планування кар'єри і службово-фахового просування персоналу;
· оформлення прийому, перекладу і звільнення робітників;
· мотивація праці робітників;
·участь у розробці і впровадженні планів соціального розвитку організації;
· робота з профорієнтації;
· формування трудового колективу (групові і особистисні взаємовідносини, морально-психологічний клімат, єдність методів і умінь у досягненні кінцевої цілі, особиста і колективна зацікавленість);
· розробка і застосування сучасних методів управління персоналом.
3.3 Методи оптимізації управління персоналом організації.
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
· кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
·будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;
· якісні і кількісні характеристики персоналу.
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси і з якою ефективністю йдуть в організації. Стислий опис таких процесів подано в таблиці:
Таблиця 10.
| Основні кадрові процеси організації | Індикатори аудита (параметри діагностики) |
| 1.Планування трудових ресурсів | Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, що є потребу в кадрах |
| 2. Набір персоналу | Опис засобів поширення інформації про потребу в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| 3. Добір персоналу | Оцінка результативності розробленої програми оцінних процедур. Аналіз змін кадрового потенціалу організації |
| 4.Розробка системи стимулювання | Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення |
| Продовження таблиці 10. | |
| ефективної системи винагороди | |
| 5.Адаптація персоналу | Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість робітників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації |
| 6.Навчання персоналу | Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості минулих навчання (по темах). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: із погляду витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці і соціально-психологічного клімату і т.д.) |
| 7. Оцінка трудової діяльності | Оцінка атестації, періодичності її проведення, що подається результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації |
| 8.Підвищення, зниження, переклад, звільнення | Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри |
| 9.Підготування керівних кадрів | Аналіз і проектування управлінської діяльності в організації. Оцінка управлінського потенціалу і визначення потреби в підготуванні управлінського персоналу |
| 10. Моніторинг соціально-психологічної ситуації та органі-зація комунікації усередині підприємства | Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в підготуванні і реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації |
Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинний вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;
5) оцінку плинності кадрів.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:
· рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;
· потреби в навчанні;
· стилі управління;
· соціально-психологічний клімат;
· інноваційний потенціал;
· основні джерела опору змінам;
· розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).
Недирективні методи скорочення персоналу
Якщо підприємство потрапляє в ситуацію кризи, то одним із засобів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового положення може стати часткове скорочення персоналу, звільнення неефективних робітників. Проте при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні встановленого закономом терміна) виникає множина негативних, наслідків, що часто поведуть до мінімуму всі можливі виграші.
Вирішити таку проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхідність залишатися саме в цій організації. Основний інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості відходу з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.