В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:
• интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;
• гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;
• не оказываются услуги конкурирующим организациям;
• выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;
• работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;
• разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;
• при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.
Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.
Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).
В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.
Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:
1. формулируются цели иожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;
2. знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;
3. первично выявляются проблемы и трудности клиента;
4. разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:
· запросов и потребностей клиента;
· этапов проекта и постановка задач;
· сроков, масштабов и цены проекта;
5. готовится и подписывается контракт.
Основные этапы антикризисного консалтинга:
1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.
2. Экспресс-диагностика состояния организации.
3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.
4. Углубленная диагностика состояния организации.
5. Выработка антикризисной стратегии.
6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.
7. Планирование антикризисной программы.
8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.
Главная задача экспресс-диагностики – быстрая оценка общего состояния организации. Максимальная длительность экспресс-диагностики организации с числом занятых 500 чел. – 5 рабочих дней.
В ходе экспресс-диагностики необходимо:
· выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца;
· выявить отставания от плановых показателей;
· провести экспресс-диагностику финансового состояния организации;
· провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года;
· осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг;
· сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями;
· составить прогноз денежных потоков (минимум на 6 недель).
Кроме этих показателей, большинство из которых имеют количественную оценку, следует проанализировать:
· состояние производства;
· состояние складского хозяйства;
· моральное состояние персонала;
· состояние производственной дисциплины;
· общий порядок (беспорядок) на предприятии;
· настроение руководства.
Для проведения экспресс-диагностики привлекается наибольшее число консультантов. У каждого консультанта есть фронт работ, план работ и формы отчетности. Промежуточные результаты экспресс-диагностики обсуждаются в конце каждого рабочего дня под руководством руководителя группы консультантов («тим-лидера» = бригадира), и тогда же уточняются задания на следующий день.
При проведении экспресс-диагностики очень важно обеспечить достоверность анализируемых данных.[12] Достоверность обеспечивается разными способами. Достоверность финансовых показателей – сверкой данных бухгалтерской отчетности с информацией партнеров организации (поставщиков, потребителей, кредиторов) и налоговых органов. Достоверность управленческой информации – натурными наблюдениями.
В случае выявления угрозы близкого банкротства консультанты должны предложить клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя:
· контроль всех расходов руководителем предприятия;
· приостановку убыточных участков и производств;
· отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);
· по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;
· по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);
· скрининг и сокращение всех расходов;
· отказ от заказанных, но не оплаченных поставок;
· другое.
Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.
Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики – выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации.
В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.
Однако принципиальным является положение, согласно которому каждый метод диагностики и способ анализа должны использоваться применительно к данной конкретной организации (принцип конкретизации).
Например, если речь идет о PEST-анализе (анализ внешней среды), то нужно иметь в виду, что:
· PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.
· Задача PEST–анализа – определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.
· Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.
· Временные рамки PEST–анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса.
· Для каждой организации есть свои элементы внешней среды, изменения которых могли вызвать кризис; например, для подмосковного продовольственного магазина элементом внешней политической среды является не федеральное правительство, а администрация населенного пункта, и кризис мог вызвать не новый федеральный закон, а приказ городской администрации, изменяющий условия торговли.
Принцип конкретизации должен быть применен при использовании всех методов диагностики, и только тогда эти методы позволят выявить реальные проблемы предприятия и истинные причины этих проблем.
Очень эффективным направлением при диагностике являются опросные листы («чек-листы» по зарубежной терминологии).
Чек-лист – это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. На каждый вопрос нужно формально ответить (варианты: «да», «не знаю», «нет»). В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение (варианты: «полностью согласен», «скорее согласен», «нет мнения», «скорее не согласен», «категорически не согласен»).[13]
Источниками чек-листов могут быть публикации, методические разработки консалтинговой фирмы, собственные разработки консультанта и пр. Ни один чек лист не совершенен, не подходит полностью к конкретной ситуации, не отражает реальности времени, отрасли и масштаба организации. Консультант может и должен совершенствовать чек-листы, которыми он пользуется. Однако несовершенный чек-лист – лучше, чем никакого, и от добросовестности и опыта консультанта зависит то, насколько эффективно технология чек-листов будет использована на практике.
Рассмотрим пример использования чек-листов в SWOT-анализе. Напомним, что SWOT-анализ – комплексный анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон) и внешней среды (возможностей и угроз) организации.
| Сильные стороны(преимущества) | Слабые стороны(недостатки) |
| Возможности(шансы) | Угрозы(риски) |
Рис. 7.1 SWOT-анализ
Существуют примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Эти перечни могут быть использованы для составления чек-листов.[14] (см. табл. 7.1.).
Таблица 7.1. Чек-листы SWOT-анализа
| I. Сильные стороны | |||
| Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке | |||
| нет | возможно | да | |
| 1. Высокая компетентность персонала2. Уникальные навыки3. Способность предвидеть события4. Наличие достаточных финансовых ресурсов5. Хорошая репутация6. Лидерство в отрасли7. Наличие продуманной стратегии8. Экономия масштаба9. Защищенность от острой конкуренции10. Уникальная технология11. Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания12. Особое умение создавать новый продукт13. Сильный менеджмент14. Высокая техническая вооруженность15. Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование) | |||
| II. Слабые стороны | |||
| Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке | |||
| нет | возможно | да | |
| 1. Нет четкой стратегии2. Производственные мощности морально устарели3. Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления4. Персонал не обладает ключевыми знаниями или квалификацией5. Стратегия нереальна или плохо реализуется6. Много внутренних производственных проблем 7. Не успеваем внедрять новые разработки8. Модельный ряд ограничен9. Слабый имидж на рынке10. Слабая деятельность отдела маркетинга11. Неспособность профинансировать стратегические изменения12. Выше издержки по сравнению с основными конкурентами13. Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня | |||
| III. Возможности | |||||||
| Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке | |||||||
| нет | возможно | да | |||||
| 1. Можно расширить аудиторию потребителей2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши3. Можно расширить продуктовую линейку4. Есть потенциал диверсификации5. Есть шанс вертикальной интеграции6. Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки7. Конкуренты начинают принимать всерьез8. Рынок развивается динамичнее, чем раньше9. Вероятно, упростится контроль надзорных органов | |||||||
| IV. Угрозы | |||||||
| Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке | |||||||
| нет | возможно | да | |||||
| 1. появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами2. рост сбыта товаров заменителей3. рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось4. обменный курс будет изменяться неблагоприятно5. торговая политика станет неблагоприятной6. усилятся требования со стороны регулирующих органов7. Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад8. Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия9. Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей10. Ухудшится демографическая ситуация11. Снизятся барьеры входа в наш бизнес12. Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения | |||||||
| V. Интерпретация данных | |||
| Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке | |||
| нет | возможно | да | |
| 1. Сильные и слабые стороны | За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл | За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла. | За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла. |
| 2. Угрозы и возможности | За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл. | За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла. | За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла. |
Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) – (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).