В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силуна основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.
Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.
Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням.
Анализируя европейский опыт управления персоналом, следует отметить, что службы по управлению персоналом в европейских странах занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:
- обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
- разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
- обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.
Структура служб управления персоналом определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы [46, с.415].
Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами персонала, в государственных организациях по сравнению с частными. В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению персоналом занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.
Работа в области управления человеческими ресурсами зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Так, на фирме «Рейнбраун» выработаны следующие принципы управления [26, с.211]:
- необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;
- общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;
- руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;
- знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;
- руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
- оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.
Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо: своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично; сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию; способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.
При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них [26, с.213].
Несмотря на специфику управления персоналом, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях существуют примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.
Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.
В Европе чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.
Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создавать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системыуправления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.
1.3 Методы исследования и оценки системы управления персоналом
организации
Оценка системы управления персоналом (кадровый аудит) – процедура оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития [5, с.158].
Объектом оценки является система управления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита – долгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами.
- нахождение проблем в области управления персоналом;
- формирование эффективных методов управления персоналом;
- приведение системы управления персоналом в соответствии с законодательством;
- определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом;
- сокращение затрат на управление персоналом.
Оценка системы управления персоналом выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе оценки внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом.
Оценка системы управления персоналом способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ.
- выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;
- возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.
- оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;
- критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;
- оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;
- явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;
- источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;
- рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.
Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует громадное количество методик, издано большое количество литературы. Поэтому часто руководству при оценке персонала сложно найти для себя конкретную методику, которая бы давала адекватную оценку.
Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей [5, с.159].
Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.