Кадровый резерв формируется на должности, определяемые
руководством предприятия, и полностью пересматривается каждые два года с выполнением всех процедур и соблюдением принципа преемственности его состава.
При отборе кандидатов в кадровый резерв учитываются:
- представление руководителя службы подготовки персонала;
- возраст (не должен превышать - 45 лет);
- образование (высшее профессиональное - для должностей высшего и среднего звена управления; высшее или средне профессиональное - для должностей первичного звена управления);
- результаты оценки квалификации и профессиональной компетентности;
- результаты психологического тестирования.
Отобранные кандидаты утверждаются в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности приказом генерального директора.
Включение работника в состав резерва имеет целью его подготовку к работе в должности руководителя, но не гарантирует обязательного назначения на должность.
Список кандидатов в кадровый резерв формируется, исходя из
следующих источников:
- действующий состав перспективного резерва для выдвижения на руководящие должности;
- работники, рекомендованные в резерв аттестационными комиссиями;
- самовыдвижение работника.
Оценка кандидатов в кадровый резерв проходит в несколько этапов:
Первый этап. Предварительная оценка кандидатов в резерв начинается с систематического изучения и анализа руководителем службы подготовки персонала работающего персонала в повседневной работе и личного собеседования с предполагаемым кандидатом о его желании на служебное продвижение.
Изучение кандидатов проводится на основе:
- анализа анкетных данных;
- образовательного и возрастного ценза (возраст кандидатов предпочтителен до 45 лет, образование - высшее профессиональное или среднее профессиональное и соответствующее профилю будущей производственной деятельности);
- данных о состоянии здоровья на основании ежегодного медицинского обследования;
- отзывов непосредственных руководителей, коллег по работе, подчиненных; итогов производственной деятельности вверенного ему участка работы.
Второй этап. Отдел по работе с персоналом проводит всестороннюю оценку кандидатов:
- психологическое тестирование;
- оценка морально-психологических качеств;
- оценка организаторских способностей;
- оценка личных качеств.
По результатам тестирования готовится письменное заключение о возможности использования работника на руководящей должности. Результаты оценок заносятся в личную карточку кандидата в резерв.
Третий этап. В зависимости от уровня предполагаемой должности, дальнейший отбор и оценка кандидатов проходит по двум направлениям. Отбор в кадровый резерв для замещения должностей высшего и среднего звена управления продолжают отборочные комиссии в составе:
Председатель комиссии - генеральный директор;
Заместитель председателя - заместитель генерального директора по общим вопросам и управлению персоналом;
Члены комиссии:
- директора по направлениям деятельности (для своих кандидатов);
- главные специалисты (для своих кандидатов);
- начальники структурных подразделений.
Отбор в кадровый резерв для замещения должностей первичного звена управления (начальники смен, начальники бюро, мастера, энергетики, механики) продолжается при личном собеседовании кандидата с заместителем генерального директора по общим вопросам и управлению персоналом и начальником отдела развития персонала. При этом оцениваются профессиональные знания, компетентность, деловые качества, организаторские способности и т.д. Результаты собеседования и выводы фиксируются в листе собеседования с кандидатом в кадровый резерв.
По результатам собеседования, на каждого кандидата, оформляется представление генеральному директору. Окончательное решение о включении работника в кадровый резерв принимает генеральный директор на основании:
- протоколов аттестационных комиссий;
- представлений заместителя генерального директора по общим вопросам и управлению персоналом и начальника отдела развития персонала.
Оценка качества подготовки производится аттестационной комиссией в следующих случаях:
- после прохождения всей программы подготовки;
- перед назначением на должность ранее, чем кандидат прошел всю программу подготовки.
После прохождения программы подготовки или перед назначением на
должность аттестационная комиссия оценивает качество подготовки и степень готовности работника занять определенную должность следующим образом:
- рассматривает отчеты стажера и отзывы руководителя стажировки;
- оценивает соответствие работника установленным требованиям в соответствии с утвержденной методикой «Оценка соответствия Профилю требований квалификации, компетентности и личных качеств руководителей и специалистов».
Основными критериями при проведении аттестации служат:
- установленный на предприятии «Профиль требований квалификации, компетентности и личных качеств для руководителей и специалистов»;
- результаты, достигнутые работником; при исполнении должностных обязанностей.
Цели и задачи аттестации на ЗАО «АСК»:
- улучшение подбора, подготовки и расстановки персонала;
- стимулирование роста квалификации работников и повышение ответственности за результаты их деятельности;
- развитие инициативы и творческой активности;
- рациональное использование потенциала работников;
- создание резерва кадров.
Основные задачи аттестации:
- определение соответствия работников ЗАО «Профилю требований компетентности и личных качеств для руководителей и специалистов»;
- оценка результатов работы при исполнении работником должностных обязанностей;
- выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работников;
- стимулирование роста профессиональной компетентности работников;
- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки работника;
- внесение предложений о перемещении персонала, переводе на работу соответствующей квалификации, освобождении работника от должности.
Аттестация проводится в сроки, определяемые характером аттестации: очередная (регулярная) проводится с периодичностью один раз в 3 года; внеочередная проводится по личному заявлению работника, по решению генерального директора, а также в случае мотивированного представления руководителя службы подготовки персонала.
В зависимости от категории работников, подлежащих аттестации, и подчиненности их в организационной структуре управления (блок генерального директора; первого зам. генерального директора - технического директора; главного бухгалтера; зам. генерального директора - директора по экономике и финансам; зам. генерального директора - директора по качеству; зам. генерального директора-начальника службы безопасности; зам. генерального директора по общим вопросам и управлению персоналом) создаются центральная и линейные аттестационные комиссии.
Подготовку к аттестации руководителей и специалистов организует зам.генерального директора по общим вопросам и управлению персоналом при участии профсоюзной организации.
Подготовка приказа о проведении аттестации, с указанием службы подготовки персонала, списка аттестуемых, состава комиссии, графика проведения, осуществляется не менее чем за один месяц до дня аттестации.
Подготовка на каждого работника, подлежащего аттестации,
аттестационного листа, осуществляется не позднее чем за две недели до
аттестации.
Подготовка для каждого члена комиссии индивидуального бланка
оценочного листа. Работник, признанный соответствующим занимаемой должности, вновь аттестуется через три года, с соблюдением вышеперечисленных процедур. Работник, в случае признания его не соответствующим занимаемой должности, переводится на другую должность с соблюдением требований трудового законодательства.
При отказе работника от перевода на другую работу, генеральный директор вправе принять решение об увольнении работника в соответствии с ТК РФ (подпункт «б» п.3 ст.81 ТК РФ). Результаты работы аттестационной комиссии фиксируются в оценочных листах членов комиссии и в протоколе заседания.
Таким образом, внедрение на предприятии системы управления качеством, в том числе и в управление персоналом становится идеей современного менеджмента качества и предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных. Вовлечение персонала в систему менеджмента качества, усиление его роли в обеспечении качества, расширение прав работников и повышения ответственности повышает эффективность работы предприятия в целом и по каждому подразделению. Чем выше уровень участия персонала в управлении предприятием ЗАО «АСК», чем больше делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность и качество продукции предприятия.
Анализ, проведенный во второй главе работы показал, что ЗАО «АСК» успешно развивается, экономически эффективно, на предприятии внедрена система менеджмента качества по управлению персоналом. За счет увеличения работающих в 2006 и 2008 гг. получен относительный перерасход фонда заработной платы. Однако, перерасход ФОТ не сопровождался соответствующим повышением производительности труда работников. За счет наблюдаемого роста среднего уровня заработной платы в 2008 г. получен относительный перерасход фонда оплаты труда. И хотя экономия превышает перерасход и в абсолютной сумме бюджет, подобную экономию, полученную за счет качества выполнения работ, нельзя назвать оправданной. Так как одним из мотивов повышения уровня дополнительной заработной платы в 2007 и 2008 гг. явилась попытка компенсировать персоналу наблюдаемое снижение уровня основной заработной платы, необходимо принять меры по повышению ее значимости в системе оплаты труда, что предполагает, прежде всего, широкую нормативную и методическую работу по улучшению условий оплаты труда работников предприятия. Своевременное выявление тенденций и резервов повышения качества труда и эффективности использования средств возможно лишь при проведении постоянной аналитической работы на предприятии при непосредственном участии в этой работе специализированных служб. Полученные результаты оценки системы управления персоналом выявили проблему слабой работы службы персонала по подбору и набору кадров.