До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають:
• характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:
а) інформаційно-технічний → 1-3-й рівні;
б) аналітико-конструктивний → 4–6-й рівні;
в) організаційно-адміністративний → 7–10-й рівні;
• різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:
а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання → 1–2-й рівні;
б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу → 3–5-й рівні;
в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень → 6–8-й рівні;
• самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:
а) під безпосереднім керівництвом → 1–3‑й рівні;
б) під оперативним і загальним керівництвом → 4–6‑й рівні;
в) самостійно → 7–8‑й рівні;
• масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:
а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу → 1–2‑й рівні;
б) керівництво самостійними структурними підрозділами → 3–5‑й рівні;
в) керівництво кількома підрозділами → 6‑й рівень;
г) комплексне керівництво підприємством → 7‑й рівень;
• відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:
а) матеріальна (за збереження ресурсів) → 1–4‑й. рівні;
б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах) → 5–7‑й рівні. Оцінки в балах ознак, що характеризують складність функцій керівників і спеціалістів, наведено в табл. 8. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.
Таблиця 3.6. Оцінка ознак, що характеризують складність функцій керівників, спеціалістів 1 службовців підприємств [15, 87-95]
| Ознака складності виконуваних функцій | Питома значущість, частка одиниці | Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| Характер робіт, що характеризують зміст праці | 0,30 | 0,30 | 0,60 | 0,90 | 1,20 | 1,50 | 1,80 | 2,10 | 2,40 | 2,7 | 3 |
| Різноманітність і комплексність робіт | 0,15 | 0,15 | 0,30 | 0,45 | 0,60 | 0,75 | 0,90 | 1,05 | 1,20 | X | X |
| Самостійність виконання робіт | 0,25 | 0,25 | 0,50 | 0,75 | 1,0 | 1,25 | 1,50 | 1,75 | 2,0 | X | X |
| Масштаб і складність керівництва | 0,15 | 0,15 | 0,30 | 0,45 | 0,60 | 0,75 | 0,90 | 1,5 | X | X | X |
| Матеріальна й моральна відповідальність | 0,15 | 0,15 | 0,30 | 0,45 | 0,60 | 0,75 | 0,90 | 1,05 | X | X | X |
Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства.
Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути: а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування; б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні; в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.
Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів застосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників. Конкретні ознаки, що характеризують результати праці керівників і спеціалістів функціональних служб підприємства з оцінкою їхнього рівня, наведено в табл. 3.7
Таблиця 3.7. Оцінка ознак, що характеризують результати праці керівників і спеціалістів функціональних служб підприємств (організацій) [15, 87-95]
| Категорії персоналу й назва ознак результатів праці | Питома значущість, частка одиниці | Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Керівники:• кількість виконаних планових і позапланових робіт | 0,45 | 0,45 | 0,90 | 1,35 | 1,80 |
| • якість результатів праці | 0,55 | 0,55 | 1,10 | 1,65 | 2,20 |
| Спеціалісти:• кількість виконаних планових і позапланових робіт | 0,31 | 0,31 | 0,62 | 0,93 | 1,24 |
| • якість виконаних робіт | 0,39 | 0,39 | 0,78 | 1,17 | 1,56 |
| • дотримання строків виконання робіт (завдань) | 0,30 | 0,30 | 0,60 | 0,90 | 1,20 |
4.1 Загальна характеристика "Славутський солодовий завод", аналіз його техніко-економічних показників
Історія ВАТ "Славутський солодовий завод" розпочинається з закладки першої цеглини у 1978 р. Будівництво було затяжним, всього завод будувався протягом 12 років. І хоча він був готовий до експлуатації у 1989 р., все ще залишався цілий ряд недоліків, які потім усувалися своїми силами. З моменту запуску заводу він ніколи не працював на повну потужність, його максимальна загрузка була у 1995 р. – 38 тис. тон.
Постійні простої були пов’язані з неможливістю придбати якісну сировину. Ячмінь, який вирощувався на Україні не відповідав стандартам пивоварного ячменю і великими партіями відбував на експорт. Такий же найбільший споживач сировини, як Славутський солодовий завод був змушений місяцями простоювати, як наслідок – збої у технологічних процесах, нестача грошових коштів, відсутність можливостей для розвитку, борги по заробітній платі. У 1998 р. на підприємстві працювало 500 чоловік.
Цей рік став для підприємства новою точкою відліку. Це рік, коли контрольний пакет акцій підприємства був викуплений Скандинавським інвестором, компанією ББХ (BBH – Baltic Beverages Holding). ББХ – це Шведська компанія, яка займається виробництвом пива та безалкогольних напоїв, і яка завоювала ринки Швеції та Фінляндії, вона володіє пивзаводами Саку, Алдарис, Утенос-Алус – в Прибалтиці; Балтика, Ярпиво, Челябинськпиво и Красноярськпиво – в Росії; пивзаводами "Славутич" і "Львівська пивоварня" на Україні. Компанія приймає рішення купівлі солодового завода на Україні, оскільки для компанії стрижнем всієї її політики є розвиток місцевого бренду, залишаючи традиції, що склалися історично. Тобто, склалася можливість створення ланцюга українське пиво – українська сировина.
Силами іноземного інвестора проводилось детальне вивчення ринку виробництва солоду і пива на Україні, можливості розвитку ринку сировини, розглядались реальні перспективи довгострокових програм інвестування у виробництво і сільське господарство. Протягом всього року йшла клопітлива робота спеціалістів заводу по розробці нових стратегій, планів, перспектив розвитку. І тільки у 1999 р. іноземний інвестор приймає рішення щодо надання перших інвестицій.
ББХ розпочала політику розвитку, підтримки, навчання і збереження кадрів підприємства. Ключовий стрижень політики ББХ – створення сильної команди менеджменту. Матеріальні труднощі, старе устаткування не давали можливості розвиватися. Тільки при підтримці ББХ з’явилися реальні перспективи реалізації розроблених програм підтримки сільського господарства, розвитку технологічних процесів, реалізація програм контролю якості.
Також була вивчена можливість співставлення професій, проведена переатестація робочих місць, створена служба планово-попереджувальних ремонтів. Як результат, підприємство у 2000 р. вперше виходить на повну потужність. Якщо у 1999 р. було вироблено 25829 тон солоду, то у 2000 р. об’єм виробництва досяг 39700 тон, при простої в 3 місяця через відсутності сировини і біля місяця перед приймом нового врожаю.
ВАТ "Славутський солодовий завод" успішно продовжує переробку ячменів урожаю 2004 р. Солод, вироблений підприємством за останній час є, як було відмічено, пивоварними заводами "Славутич" та "Львівська пивоварня" на порядок вище того, який вони отримували в минулому році.
Результатом покращення якості солоду є політика керівництва підприємства, яка була розроблена в період прийомки врожаю 2004 р., це більш жорсткі вимоги до якісних показників ячменю (білок, крупність, вологість, пророщення).
Серед вагових досягнень за 2005 р. варто відмітити, той факт, що завдяки поліпшенню технічних можливостей на підприємстві не було втрат якості сировини, тобто весь об’єм заготовленого ячменю вдалося зберегти з якісними показниками не нижче 1 класу. Ріст продаж у порівнянні з 2004 р. склав 11,6%, 9106,8 тон. У жовтні 2005 р. реалізовано 2443 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст склав 20%. З початку 2005 р. реалізовано 59472 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст реалізації склав 17%.