На предприятии могут существовать параллельно два вида планирования: бюджетное планирование и программы.
Соответственно, на каждую программу необходимо составить индивидуальный план доходов и расходов на 3-5 лет с выделением объема ресурсов. Для ввода в действие программ планируются объемы доходов, категории расходов и ожидаемая прибыль. Проводится экономический анализ прогнозируемых доходов и расходов с целью изыскания возможностей получения планируемых результатов с наименьшими затратами.
По каждой программе устанавливаются отчисления на функционирование подразделений, обеспечивающих деятельность фирмы в целом. Индивидуальные планы по всем программа войдут в общий бюджет предприятия.
В процессе работы предприятия систематически происходит пересмотр текущих программ, деятельность неприбыльных программ прекращается, рассматриваются предложения новых программ, совершенствуются действующие. Вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы. Проводится сравнительный анализ планируемых показателей программы в ситуациях «с проектом» и «без проекта» [11, c.158].
Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест.
Задание по выпуску продукции по цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т.д. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.
В настоящее время получило развитие, так называемое, непрерывное планирование, которое представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года [5, с.236-237].
Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование [3].
В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование».
Бюджет – это:
· план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров;
· «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». (Определение Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, США.) [5, с.240];
· годовой план выручки и прибыли, в случае выполнения которого результаты работы компании или ее подразделений должны расцениваться как удовлетворительные [6, с.41].
Бюджетирование – это:
· непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов;
· система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия [3].
Рассмотрим основные принципы бюджетирования.
Три правила бюджетирования
В первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать.
Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры.
Третья составляющая - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию [9].
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
1) обеспечение текущего планирования;
2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
3) обоснование затрат предприятия;
4) создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
5) исполнение требований законов и контрактов.
Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
- бюджет доходов и расходов (БДР);
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- прогнозный баланс (ПБ).
Основные цели бюджетирования доходов и расходов:
· обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
· повышение эффективности работы компании;
· контроль динамики эффективности работы компании.
Основные цели бюджетирования движения денежных средств:
· обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
· эффективное использование свободных денежных средств;
· определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.
Основные цели бюджетирования по прогнозному балансу (по балансовому листу):
· обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
· повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
· контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
· комплексный финансовый анализ компании [2, c. 100].
Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. При отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной [1, c.253].
Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).
Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.
Принципы бюджетирования
Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.
Принцип «скольжения бюджета»
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.