· виробництво товарів широкого вжитку з орієнтацією на підвищення якості життя, культури споживання;
· структурна перебудова економіки, створення сучасної галузевої структури на основі технологічного оновлення виробництва;
· подолання залежності України від імпорту;
· створення ринкової інфраструктури для більш ефективного просування товарів до споживачів;
· реабілітація забруднених радіонуклідами територій.
Реалізація цих завдань переважно на технологічно - інноваційній основі може бути здійснена через залучення іноземних інвестицій до таких пріоритетних сфер і галузей економіки України, як: високотехнологічні наукоємні галузі - літако-, судно- і машинобудування; виробництво надміцних матеріалів, кераміки; електрозварювальне виробництво; енергозберігаючі технології.
Отже, ми можемо констатувати, що створення і діяльність спільних підприємств є одним із основних чинників активізації економіки України. Проте без дієвої стратегії розвитку на сьогодні практично не можливо вийти, а тим більше, закріпитись на ринку. Таким чином розробка дієвої стратегії розвитку є однією з вирішальних складових стабільного функціонування спільних підприємств.
Під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей. При цьому стратегія завжди є багато-об'єктною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання.
Стратегію від інших планів і програм відрізняють [6, c.138]:
· комплексний характер;
· практична спрямованість;
· орієнтація на використання переваг фірми.
Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачення) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької діяльності, оскільки:
· привчає підприємця до чесного й активного ведення справ у власному бізнесі;
· значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти в конкретному середовищі;
· допомагає підприємцю чітко усвідомлювати місію своєї організації та вірогідних конкурентів.
Діагностика стратегії фірми передбачає аналітичну оцінку її внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку і досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії має визначатись за допомогою відповідних критеріїв і умов. Основними з них є такі [6, c.139]:
· цілісність; за яких умов кожна з її складових може “працювати” на загальну стратегію;
· адекватність стратегії навколишньому зовнішньому ринковому середовищу (відповідає принципу сумісності з ним) з огляду на його швидкі зміни;
· збалансованість між собою стратегічних цілей і матеріально-фінансових ресурсів фірми;
· врахування потенційної можливості комерційного ризику і передбачення конкретних заходів для його мінімізації або повної "нейтралізації;
· обґрунтованість ділового планування і термінів реалізації, які містить у собі довго- та короткострокові цілі;
Аналіз діючої стратегії фірми може засвідчити, що фірма:
а) перебуває у більш-менш повній відповідності з сучасною інвестиційною, виробничою і комерційно-фінансовою політикою підприємництва;
б) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;
в) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.
Внаслідок перегляду результатів діяльності фірми і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, може висуватися пропозиція щодо перегляду діючої стратегії фірми.
Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває фірма у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче базових стратегій (таблиця 1.1):
· стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стратегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;
· стратегію стабілізації - стратегію діяльності підприємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;
· стратегію зростання (наступальну) – стратегію стабільного зростання обсягів продажу, прибутку капіталу, зайняття вигідних положень (ніш) на ринку.
Таблиця 1.1
Можливі альтернативи стратегічної політики фірми [6]
| Базова стратегія | Показники вибору альтернатив | Можливі стратегічні альтернативи |
| 1.Стратегія виживання(захисна) | 1.1.Собівартість продукції1.2.Мінімальний рівень рентабельності1.3.Частка фірми на ринку 1.4.Чисельність персоналу | 1.1.Зміна стратегії маркетингу1.2.Зміна товарної політики1.3.Жорстка економія ресурсів1 4.Удосконалення управління фірмою |
| 2.Стратегія стабілізації(наступально-захисна) | 2.1. Дохід від продажу товарів 2.2.Дохід на активи фірми2.3.Дохід на акції та облігації2.4.Швидкість оновлення продукції | 2.1.Економія ресурсів2.2.Ревізія витрат, консолідація, пожвавлення2.3.Зменшення питомих витрат, відновлення рівня доходу2.4.Стабілізація и економічної ситуації |
| 3.Стратегія зростання (наступальна) | 3.1.Обсяг продажупродукції3.2.Величина отримуваного доходу | 3.1.Інтенсифікація ринку 3.2Диверсифікація власного виробництва 3.3.Міжфірмове ділове співробітництво |
Розглянемо докладніше складові базових стратегій, так стратегія виживання передбачає [13, c.57]:
1. У сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; внесення необхідних змін в організацію виробництва;
2. У фінансовій діяльності - створення умов жорсткої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування; залучення нових банківських кредитів (бажано на пільгових та ощадливих умовах); централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;
3. У системі управління - перегляд методів управління, співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.
При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу. Її практична реалізація майже завжди потребує жорсткої централізації управління виробництвом, граничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень [12, c.527].
Стратегія стабілізації теж має свої особливості. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації:
1. Економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;
2. Позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;
3. Обґрунтована стабілізація економічної ситуації, за якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально-економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.
Стратегія економії може бути використана у випадках, коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або йоли починається непередбачений раптовий спад обсягу продажу і загальної величини прибутку.
Цілі даної стратегії у відповідному вимірі часу можна сформулювати так: найближча (термінова) — зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності; середньо-строкова—розпочати процес поліпшення економічного стану фірми; довгострокова — започаткувати стадію пожвавлення і зростання. При цьому стратегія економії може охоплювати три фази [12, c.528]:
1. Ревізія витрат - звичайно передбачає: скорочення чисельності персоналу і витрат на його утримання; зменшення накладних витрат; здешевлення маркетингових досліджень, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт тощо. Особливу увагу звертають на програми жорсткої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.
2. Консолідація - як окрема фаза економії витрат зв'язана з обґрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибутковості фірми. У цій площині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань: загальне керівництво — раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат; науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно-конструкторських робіт; виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та практична реалізація виявлених резервів зростання.
3. Пожвавлення - особлива фаза стратегії фірми, що може передувати переходу до наступальної стратегії діяльності. Це має супроводжуватись завершенням принципових перегрупувань у системі формування і використання ресурсів, активізацією маркетингової та фінансової діяльності.
Стабілізація економічної ситуації звичайно здійснюється за умови, коли результативність підприємницької діяльності характеризується значними коливаннями.
Специфічні дії дирекції фірми (підприємства, організації) щодо досягнення стабілізації зводяться до такого. Якщо коливання показників ефективності бізнесу мають короткостроковий характер, то варто домагатися необхідної збалансованості між обсягами виготовленої продукції і ринку її збуту. За досить тривалого періоду коливань, коли фірма тривалий час не спроможна забезпечити стабільність виробництва і продажу товарів, їй варто розпочати здійснення програми переходу на випуск іншого виду продукції.