Стратегія розвитку СП Кераміка на ринку України (стр. 11 из 15)

Коефіцієнт використання персональних продажів:

Коефіцієнт використання зв'язків із громадськістю:

Підсумовуючи перераховані вище коефіцієнти і знаходячи середнєарифметичну величину, визначимо підсумковий показник конкурентноздатності маркетингової діяльності:

Внесемо дані розрахунків у таблицю 2.12

Точно в такий же спосіб проведені розрахунки конкурентноздатності інших продуктів. Дані також внесені в таблицю 2.12

Таблиця 2.12

Аналіз конкурентноздатності маркетингової діяльності ТОВ “Кераміка” по продуктах

Показники	Кахлі камінні	Плитка керамічна оздоблювальна	Плитка керамічна для полу	Плитка керамічна тротуарна
1. КРД	0,4	0,11	0,02	0,01
2. КПП	0,31	0,55	0,19	0,08
3. КІОП	0,98	2,52	0,88	0,66
4. КУЦ	0,95	3,78	0,76	0,57
5. КСб	1,07	1,35	0,83	0,73
6. КрекД	0,94	1,59	0,75	0,67
7. КІПП	1,09	1,83	0,89	0,77
8. КІСО	1,12	2,91	1,01	0,99
Разом КМТК	0,81	1,83	0,67	0,56

Далі проведемо розрахунок показника, що характеризує конкурентноздатність маркетингової діяльності фірми з погляду всіх продуктів фірми:

Отже, підприємство займає нішу „послідовники”. Для фірми характерно тісна взаємодія з клієнтами, прагнення максимальне задовольнити їхні запити. Однак фірма повинна бути готова до проведення заходів щодо інтенсифікації маркетингових зусиль для просування свого продукту на регіональний і загальнодержавний рівень.

Для побудови активної маркетингової програми СП ТОВ „Кераміка” має визначитись із ключовими факторами успіху.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Таблиця 2.13

Ключові фактори успіху керамічної галузі

Чого хочуть покупці? (Аналіз попиту)	Як фірма виживає в конкурентній боротьбі? (Аналіз конкуренції)	Ключові фактори успіху
Низькі ціниПопит залежить від якості і кольоруПокупці готові додатково заплатити за ексклюзивність та якість.	Високій рівень конкуренціїПомірна; всі компанії мають практично однакові виробничі витрати, але можлива економія за рахунок транспортування великої партії продукції одному покупцю Конкуренція має як ціновий, так і неціновий характер Невеликі перешкоди при виході на ринок	Швидкість адоптації до змін у модіНоу-хау, яке дозволяє зменшити собівартість продукціїРізноманітний асортимент керамічної плитки, що включає близько 30 різновидів продукції.Планується впровадити у виробництво плитку з новими малюнками і колористикою

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т. ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

На рис. 2.5 наведена карта стратегічних груп конкурентів у реалізації керамічної плитки

Рис. 2.5 Карта стратегічних груп конкурентів у реалізації керамічної плитки на ринку України

1. Імпортери елітних видів керамічної плитки

2. Іноземні виробники керамічної плитки, що закріпилися на ринку в період занепаду галузі (виробники з Європи)

3. Іноземні виробники керамічної плитки, що закріпилися на ринку в період занепаду галузі (виробники з країн СНД)

4. Нові підприємства які діють на регіональному рівні

5. Нові підприємства які діють на загальнодержавному рівні

Завершальним етапом аналізу середовища підприємства є проведення SWOT – аналізу (табл. 2.14 ).

Таблиця 2.14

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для СП ТОВ „Кераміка”

Фактори	Ймовірність здійснення			Важливість впливу
	Вис. 7-10	Серед. 4-6	Низ. 1-3	Вис. 7-10	Серед. 4-6	Низ. 1-3
Сприятливі можливості
Швидке зростання ринку	+	+
Мала ймовірність виникнення нових продуктів	+	+
Збільшення попиту на продукцію	+	+
Зниження кредитної процентної ставки	+	+
Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління	+	+
Невелика кількість достатня сильних конкурентіву регіоні.	+	+
Загрози
Зростання темпів інфляції	+	+
Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері	+	+
Зміни в потребах споживача	+	+
Зниження загальної платоспроможності підприємств	+	+
Зростання соціально політичної не стабільності	+	+
Збільшення податкового «пресу»	+	+

На основі даних наведених у таблиці 2.15 побудуємо матрицю SWOT – аналізу для ТОВ „Кераміка”.

Таблиця 2.15

Матриця SWOT-аналізудля СП ТОВ „Кераміка”

Можливості	Загрози
1. Швидке зростання ринку2. Мала ймовірність виникнення нових продуктів3. Збільшення попиту на продукцію4. Зниження кредитної процентної ставки5. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління6. Невелика кількість достатня сильних конкурентіву регіоні.	1. Зростання темпів інфляції2. Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері3. Зміни в потребах споживача4. Зниження загальної платоспроможності підприємств5. Зростання соціально політичної не стабільності6. Збільшення податкового «пресу»
Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області2. Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих3. Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню4. Лояльність споживачів до фірми	1. Негнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів тощо)2. Відсутність маркетингових досліджень3. Періодично виникаючі труднощі з розміщенням замовлень

Отже, узагальнюючи наведений в даному розділі матеріал, ми можемо констатувати, що підприємство стало розвивається, показники фінансового стану та конкурентоспроможності знаходяться в межах норми, що дозволяє підприємству провадити в життя нову стратегію по закріпленню на існуючому ринку та виходу на нові ринки збуту.

Висновки до розділу 2

В якості об’єкта дослідження виступає спільне українсько-німецьке підприємство “Кераміка”. Підприємство займається виробництвом керамічної плитки. Мета створення Спільного підприємства - це впровадження господарської діяльності для отримання прибутку шляхом розвитку в Україні виробництва і продажу якісної керамічної плитки як на території України, так і за її межами.

Місією підприємства є задоволення потреб будівельних фірм і населення в кахельних матеріалах для обробки й облицювання камінів, саун, ванних кімнат, басейнів, фонтанів і т.д. Підприємство є ліквідним, платоспроможним і фінансово стійким.

В даному параграфі автором було досліджено вплив факторів зовнішнього середовища на діяльність досліджуваного підприємства. Так, було визначено динаміку ринку керамічної плитки, на якому працює ТОВ „Кераміка”. Ми отримали значення показника інтенсивності конкуренції на рівні 0,3, отже конкуренція на ринку є далеко не „гострою”.

Найбільший негативний вплив на діяльність ТОВ „Кераміка” завдають наступні фактори зовнішнього середовища: