Если для большинства российских организаций изменения, направленные на сокращение неэффективной занятости, вызывают стресс, то для многих компаний США и стран Запада «управление сокращениями» стало постоянной функцией.
Управление неэффективной занятостью на уровне организации подразумевает, прежде всего, сокращение численности работников. В большинстве стран мира порядок, процедуры коллективных увольнений (сокращений), формы общественного контроля и меры по смягчению последствий увольнений для работников устанавливаются в законах, коллективных договорах и иных нормативно-правовых актах. В России основным документом, регламентирующим сокращение персонала, является Трудовой кодекс. Специальные нормы, применяемые лишь к отдельным категориям работников, устанавливаются другими федеральными законами, отдельные нормы могут оговариваться в коллективных договорах.
Трудовое право за рубежом, как правило, предусматривает в качестве основания для коллективных увольнений работников организационные, экономические и технологические причины. В российском законодательстве не встречается иных упоминаний оснований для сокращения персонала, кроме ликвидации предприятия.
Во всех странах установлены определенные критерии того, что считать коллективным увольнением. Иные увольнения трактуются как механическая сумма индивидуальных, что затрудняет деятельность профсоюзов и представительных органов, снимает с работодателя обязанности по уведомлениям, согласованиям, выплатам выходных пособий. Например, в США о массовом увольнении будет свидетельствовать не менее 50 обращений работников предприятия за страховым пособием по безработице, поданных за 5 недель, в Германии — 20% работников, уволенных в течение 30 дней, во Франции — двух и более работников за месяц, в Бельгии 10% работников в течение 60 дней.
Предприятия разных стран в соответствии с законодательством, сложившейся практикой или по собственной инициативе проводят ротацию кадров, используют нетипичные формы занятости и осуществляют другие меры, направленные на предотвращение увольнений. Западная практика богата примерами осуществления таких мер, как временное увольнение, переобучение работников, перевод на нижеоплачиваемую должность при сохранении на некоторое время прежней заработной платы, перевод части работников на режим неполного рабочего времени, создание резервных групп работников. Российским законодательством предусмотрена обязанность работодателя предложить подлежащему увольнению работнику в той же организации вакантную должность, соответствующую его квалификации. Использование других мер российскими работодателями носит единичный характер, и говорить о них как о сложившейся практике пока не приходится.
С неэффективной занятостью можно бороться реактивными и превентивными методами. Если неэффективная занятость уже стала фактом жизни организации, используются реактивные, ликвидирующие меры. Но как предотвратить ее появление? Во-первых, можно использовать привлечение временных работников. Заключение срочных трудовых договоров более всего подходит для выполнения сезонных или разовых работ в заранее известный период времени. Для российских организаций срочный трудовой договор может быть заключен не более чем на пять лет и только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом или федеральными законами.
К сожалению, отличительной особенностью практики сокращения неэффективной занятости российских предприятий остается использование незаконных способов расторжения трудовых отношений с работниками. Различные схемы моббинга и «выдавливания», а то и прямого обмана, вынуждающие работников увольняться, рассчитаны на правовую безграмотность и на пассивное бездействие работников и их союзов, покоряющихся несправедливости даже в случаях очевидного несоблюдения требований закона.
Для России проблема неэффективной занятости важнее, чем для многих стран мира. Это — результат наследия советской эпохи и отсутствия действенных механизмов управления занятостью. Процесс борьбы с неэффективной занятостью затрудняется тем, что комплексный подход к решению этой проблемы не выработан, а усилия органов власти, деловых кругов и профсоюзных организаций разрознены[7].
3.3 Антикризисные меры банка "Хоум кредит"
Учитывая текущую ситуацию на рынке, банк разработал специальную "Антикризисную программу", предназначенную для всех существующих ипотечных клиентов.
Так для клиентов, чьи риски, по их мнению, связаны с валютой кредита, Банк предлагает перевод валютных ипотечных кредитов в рублевые. При этом Банк не будет взимать с заемщиков единовременную комиссию за конвертацию. Перевод валютных средств осуществляется как изменение условий по текущему кредитному договору, что позволяет клиенту сохранить за собой право получения налогового вычета за квартиру.
Для клиентов Банка, которые в силу объективных причин не могут временно выплачивать кредит в связи с изменением дохода (потеря работы, уменьшение заработной платы), Банк предлагает реструктуризацию долга. Банк готов реструктурировать ежемесячные выплаты на 12 месяцев. В первые шесть месяцев назначается минимальный платеж (1/2 первоначального платежа), последующие шесть месяцев (2/3 первоначального платежа). Для того, чтобы Банк реструктурировал кредит заемщик должен написать заявление, а также предоставить документы, свидетельствующие о снижении доходов на 30% и более.
Для тех заемщиков Банка, чье финансовое положение исключает возможность выплат по ипотечному кредиту, Банк предусматривает продажу долга. Этим вариантом могут воспользоваться заемщики, предпочитающие продать свой долг по ипотечному кредиту другому физическому лицу. Этот вариант работы с заемщиками является уникальным на рынке и заинтересует "новых" заемщиков, поскольку число предложений по ипотечным кредитам сегодня ограничено.
"Антикризисная программа" будет действовать во всех городах России, где ранее работала ипотечная программа Банка с февраля 2009 г.
Заключение
Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.
Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства. Создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Задачи управления персоналом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.
Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.
Постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей. Если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.
Список используемой литературы
1. О занятости населения в Российской Федерации: Закон РФ от 12.01.1991 №1032-1.- По состоянию на 29.12.2006 // CЗ РФ. - 1996.-№17.-Ст.1915; 2008.- ПСП «Консультант Плюс»
2. Основные показатели социально - экономического положения регионов Российской Федерации в 1 полугодии 2008 года. // Российская газета. 07.09.2008;
3. Алиев В.Г. Теория организации, Москва 2005г.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами «Питер» 2008г.
5. Баранников А.Ф. Теория организации. Москва, 2004г.
6. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2001
7. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона//Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — № 4. — С. 61—71.
8. Низова Л.М. Правовое регулирование занятости населения/ Л.М. Низова // Трудовое право.-2008.-№1.-С.40-41.
9. Семиков В.Л. Теория организации, Москва 2005г.
10. Соболевская А.А. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России//Труд за рубежом.2000г. — № 1. — С. 47—69.