Стратегическая или вертикальная интеграция, в основном, обеспечивает, чтобы организация обладала квалифицированной, приверженной и хорошо мотивированной рабочей силой, необходимой для достижения целей бизнеса. Этого можно достичь, привязывая стратегии ЧР к конкурентной стратегии бизнеса.
Горизонтальная интеграция осуществляется с помощью развития согласованного — хорошо подогнанного друг к другу — набора взаимосвязанных и взаимно усиливающих друг друга политических и практических решений в сфере ЧР. Этого можно достичь, применяя совместные процессы, например анализ компетентности, который обеспечивает общую справочную схему или управление показателями работы; последнее касается и определения должностных обязанностей, развития работников и вознаграждений. Объединение будет более вероятным, если мнения руководителей подразделений и специалистов по ЧР о том, как должна осуществляться политика в сфере ЧР, совпадают.
Достижению интеграции способствует, если при планировании любого нововведения полностью и всесторонне рассматривается его влияние на другие аспекты политики и практических мероприятий в сфере ЧР, в частности то, как это нововведение может поддержать эти практические мероприятия и в целом политику предприятия.
Целью в таком случае должно быть достижение более систематического подхода, для чего «в один пучок связываются» политика и практические меры. Как сообщал Д. Уолш исследование Уорикской бизнес школы подтвердило результаты, полученные в США, оно показало, что «связывание в один пучок» или использование дополняющих друг друга практических мероприятий в сфере ЧР («дополнительности») было чрезвычайно эффективно для повышения производительности. Исследование рабочих практических мероприятий в 139 компаниях Великобритании показало, что в фирмах, которые увязывают такие практические шаги, как коммуникация, работа в команде, гибкость, надежность рабочих мест, профессиональное обучение и поощрительная оплата, производительность вырастает на 8%. Концепция «связывания в один узел» предполагает, что чем больше практические мероприятия поддерживают друг друга, тем с большей вероятностью они дадут хорошие результаты. Связывание различных видов деятельности позволяет при развитии в одной области достичь улучшения в других сферах.
Проблемы, возникающие при привлечении внешних ресурсов
Преимущества привлечения внешних ресурсов кажутся неоспоримыми, но есть и проблемы. Исследования показали, что очень большое число фирм, из тех, которые прибегали к внешним ресурсам, не удовлетворены полученными результатами.
Одна из основных проблем, на которую они указывали, возникала, когда фирмы обращались к внешним ресурсам по вопросам краткосрочного снижения затрат и уменьшения численности работающих. Проблема заключалась в том, что некоторые фирмы бездумно вовлекали внешние организации в процесс осуществления ключевых функций в каком-либо конкретном случае для того, чтобы получить кратковременное преимущество, в то время как другие видели, что их поставщики услуг завышают ставки. Фирмы могут сосредоточить внимание на ключевых видах деятельности, которые оправданы в данный момент, но не принимать во внимание будущие потребности. Кроме того, с внешней точки зрения, привлечение внешних сил к функциям, выбранным наугад, может привести к падению морали работников и возникновению настроений «кто следующий»[4,c.78].
1.3 Стратегическое управление человеческими ресурсами
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это термин, описывающий интегрированный подход к разработке стратегий ЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей. Этот термин связан с понятием стратегии, которая, по определению Д. Джонсона и К. Сколза является «направлением организации на долгосрочную перспективу, которая наилучшим образом согласует свои ресурсы с изменяющимся окружением и, в частности, со своими рынками, покупателями и клиентами для того, чтобы оправдать надежды заинтересованных групп»[4, c.44].
Стратегическое УЧР — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений. Определяющая характеристика стратегического УЧР — его комплексность; стратегии ЧР интегрированы в целом в стратегии бизнеса по вертикали и объединены друг с другом по горизонтали. Стратегии ЧР, разработанные с помощью стратегического подхода к УЧР, являются основными компонентами бизнес стратегии организации.
Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной фирмой. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Утверждается, что поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и, в конечном счете, именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.
Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом, оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют, или на которых влияет стратегический план конкретной организации. Как заметил Боксал: «Основные вопросы УЧР, такие, как выбор исполнительным руководством направления или формирование позитивных образцов трудовых отношений, в любой фирме являются стратегическими»[4, c.45].
Стратегическое УЧР сосредоточено на том, что отличает данную фирму от ее конкурентов. Оно вырабатывает заявление о намерениях, которое определяет средства достижения целей, а это связано с долгосрочным размещением важных ресурсов компании и с тем, чтобы эти ресурсы и возможности соответствовали внешнему окружению. Стратегия — это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.
Согласно Хендри и Петтигрю стратегическое УЧР преследует четыре цели:
Применение планирования;
Логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некой «философией»;
Установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
Рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».
Основанием для стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. К. Ленник-Хол и М. Ленник-Хол предположили, что в основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР: «Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позиции». Они утверждают, что все шире признается тот факт, что ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР, как он описан ниже, является ключом к созданию конкурентного преимущества.
Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на мнении, высказанном Хамелем и Прахаладом о том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Барней утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, — вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Люди дают ключ к управлению осью взаимодействий между службами организации и внешним окружением. Можно сказать, что несомненной выгодой, возникающей в результате конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, является то, что это преимущество трудно повторить. Стратегия, политика и практика ЧР организации являются уникальным сочетанием процессов, процедур, людей, стилей, способностей и организационной культуры. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии ЧР, которая обеспечивает то, что: