– 1-й пріоритет - ранній початок (у кого він найбільш ранній);
– 2-й пріоритет - найменший запас часу по роботі;
– 3-й пріоритет - найбільша тривалість виконання роботи;
– 4-й пріоритет - порядковий номер.
Встановлюючи пріоритети, треба пам'ятати таке:
1. Під час виконання великих проектів нереальним є дуже детально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.
2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів виконання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.
3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ресурси скеровують насамперед на більші за розміром і більш дорогі роботи.
4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, встановлюють пріоритети за порядковим номером роботи;
крок 3-й: розподіл ресурсів (після визначення пріоритетів).
Під час розподілу ресурсів використовують два базових методи: послідовний і паралельний [50].
Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відповідно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.
Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах водночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної наявності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому менеджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.
Ці дії потребують дотримання таких принципів:
З самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з наявністю їх, розробляється календарний план по ранніх строках початку робіт.
Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:
а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;
б) буде використано весь запас часу по роботах.
В останньому випадку використовують один із двох можливих підходів: 1) планування в умовах обмежених ресурсів; 2) планування в умовах обмеженого часу.
1. Планування в умовах обмежених ресурсів.
Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:
а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабіни ліфту);
б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);
в) обмежена кількість устаткування, тобто комп'ютерів, верстатів, підйомних кранів тощо;
г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у певній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).
Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо використовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання нестачі у ресурсах.
2. Планування в умовах обмеженого часу.
Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити термін завершення виконання проекту. У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:
– проект має суворі штрафи за невиконання у часі;
– проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі можливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).
Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збільшують ресурси.
Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов'язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань [20].
Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ресурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступний звітний період. Потрібно також пам'ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодування має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах вони не були однаковими, інакше комп'ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.
Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:
– Оцінка потреби у ресурсах.
– Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.
– Складання таблиці наявності ресурсів.
– Побудова ресурсної гістограми.
– Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.
– Складання нового плану за допомогою прогнозу «що... якщо...».
– За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.
– Перепланування календарного плану.
– Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.
Таким чином, моделювання та планування ресурсів є одним з механізмів ефективного функціонування організації, який з одного боку враховує всі потреби організації, а з другого – особливості зовнішнього середовища.
Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов'язковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків - невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.
Тому дуже важливим для менеджера у цій сфері є оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Він має вирішити проблему виконання робіт за проектом з необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.
Одне із важливих питань - як пов'язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація - коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.
Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:
– відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;
– скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);
– скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).
Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою:
Кр=Т/Фкор,
де Т - трудомісткість роботи; Фкор - корисний фонд часу одного працівника.
Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному:
12 люд. - 10 днів;
6 люд. - 12 днів;
4 люд. - 30 днів;
3 люд. - 40 днів.
Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники:
а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;
б) обмежений доступ до об'єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);
в) обмежена кількість комп'ютерів і машин;
г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;
д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва.
Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою спеціальних таблиць по кожному виду професії.
Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають сумарну потребу окремо по кожному виду ресурсу.
Таким чином, в умовах Головного управління праці та соціального захисту Харківської обласної державної адміністрації з метою підвищення ефективності системи розробки та реалізації планів необхідно запровадити певні заходи, а саме:
1. Використання при стратегічному плануванні та складанні поточних й оперативних планів необхідно користуватися такими інструментами аналізу як SWOT-аналіз та РЕST-аналіз. SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій діяльності з урахуванням особливостей середи. Тому SWOT-аналіз території це запорука максимальної реалізації планів. SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегічних планів.
Ще одним інструментом аналізу середовища об’єкту управління є РЕST-аналіз. Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Policy – політика; E – Economy – економіка; S – Society – суспільство (соціум); T – Technoloqy – технологія. Це означає, що даним інструментом аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти середовища об’єкта управління. І хоча РЕST-аналіз був попередньо розроблений власне лише для підприємницьких структур, використання цього інструменту для адміністративного утворення також цілком прийнятна, лише за умови врахування особливостей аналізуємої території.