1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
4. Выявление существующих проблем в менеджменте.
Центр оценки включает различные диагностические инструменты и является в наше время наиболее точным способом оценки персонала. Он превосходит все известные сегодня методы также по возможностям прогноза трудовых достижений.
Центр оценки персонала можно определить как комплексный метод выявления у оцениваемого необходимых для определенной должности (работы) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность.
Под Центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п.
Метод Центр оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалификационного наблюдения за деятельностью оцениваемых руководителей ГУ «ОМК» можно определить, насколько они отвечают требованиям должности (или работы вообще), обладают необходимыми для нее качествами.
Центр оценки обладает широким спектром диагностических возможностей, т.е. позволяет установить и измерить целую гамму профессионально важных качеств. Так, например, применительно к группе руководителей исследуемой организации с помощью Центра оценки можно определить такие способности, как:
- организаторские способности и умение планировать;
- способность вступать в контакт в устной и письменной формах;
- гибкость, умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, изменять образ действий;
- руководящие способности;
- стрессоустойчивость;
- внутренние рабочие стандарты или предъявляемые к себе требования (они могут быть разного уровня);
- целеустремленность;
- готовность к риску;
- общая и трудовая мотивация;
- самостоятельность и независимость;
- готовность к кооперации;
- оригинальность, способность к нестандартному мышлению и инновациям;
- социальная компетентность, умение налаживать хороший нравственный климат в коллективе;
- энергичность, действенность;
- инициативность;
- ответственность;
- способность принимать решения;
- способность к учебе и развитию в целом;
- аналитические способности;
- оценочные способности;
- эмоциональный самоконтроль.
Центр оценки ГУ «ОМК» должен работать по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц.
При оценке кандидатов необходимо проводить тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку должна производить комиссия, состоящая из директора, руководителей среднего звена и ряда ведущих специалистов – всего до 20 человек. Для более эффективной работы комиссии, в ее состав кроме руководителей ГУ «ОМК» возможно следует включить внешних консультантов, специалистов по проблемам отбора и оценки руководителей.
Штат работников Центра оценки на первом этапе его создания в компании может быть минимальным - руководитель и секретарь. Руководитель должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться пока лишь на время проведения оценочных процедур.
Что касается эксперта наблюдателя, то это должен быть обязательно сотрудник самой организации, т.к. это дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии компании. Экспертами могут выступать руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это даст возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, которые имеют эксперты.
Перед включением экспертов в программу Центра оценки должна проводиться специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов наблюдателей. В ходе обучения необходимо провести их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание должно уделяться тренингу наблюдения и оценивания.
К программам подготовки оценщика предъявляются следующие требования: совершенствование приемов в области опроса кандидатов; развитие наблюдательности; четкое представление о взаимоотношениях в коллективе, совершенствование стиля лидерства; развитие проницательности; самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю; выработка гибкости; умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру; точность выражения при описании поведения оцениваемого.
В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, должно входить формирование групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение их методическими материалами.
В табл. 11 приводятся некоторые методы, которые могут быть рекомендованы в практике работы Центра оценки ГУ «ОМК».
Таблица 11. - Методы оценки, рекомендуемые в практике работы Центра
| Название метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Устные/письменные характеристики по произвольной форме | Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) |
| Оценка достигнутых результатов | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником |
| Собеседование | Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям |
| Групповые дискуссии | Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решения |
| Анализ конкретных ситуаций | Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). |
| Метод эталона | Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец |
| Выбор оценочных характеристик из стандартного списка | Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме |
| Метод экспертных оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме |
| Тестирование | Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов |
| Ранжирование | Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников |
| Деловые игры | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур |
| Метод графического профиля | Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки |
Составной частью системы оценки руководителей должна быть разработанная анкета, которую заполняют аттестуемые менеджеры. В анкете оцениваемый руководитель формулирует краткий перечень своих задач и ответственности, указывает основные недостатки, снижающие эффективность его работы, а также проводит самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражается в отдельном разделе анкеты. Примером такой анкеты, которая используется в ГУ «ОМК» приводится в Приложениях 7 и 7.1.
Заполненные анкеты должны передаваться экспертам, которые выражают свое согласие или несогласие с выставленными оценками. Обязательным условием аттестации руководителей должна быть анонимность, которая соблюдается благодаря построению анкеты.
Тщательный анализ итоговой таблицы, содержащей результаты оценки всех менеджеров, позволит не только выявить проблемы каждого менеджера в отдельности, но и общие проблемы менеджмента компании. Например, элементарный подсчет баллов по горизонтали, т.е. по отдельному из оцениваемых качеств, даст возможность высшему руководству оценить степень «проблемности» данного качества для всего менеджмента ГУ «ОМК». А уже на этой основе могут планироваться и осуществляться мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями.