Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем.
Правильная диагностика ведёт к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определённой части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.
Этап 5. Эксперимент и выявление. Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определённым подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчинённых, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.); вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).
Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, "малых" групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Как уже отмечалось, любая организация имеет определённый жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими её существование в неизменном виде конкретным периодом.
Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. [11, с. 27] В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству.
В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних взаимосвязей и, в конечном счёте, отрицательно влияет на организационные процессы [10, с. 79].
Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии "организационного стресса", определяются двумя факторами: в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде; спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.
Наиболее эффективными методами преодоления проблем внешнего окружения считаются децентрализация и переход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут использоваться и другие методы.
При устранении проблем второго типа рекомендуются следующие действия.
Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне.
Пересмотр стратегии. Изменение стратегии, как правило, сопровождается заменой управляющих.
В ряде случаев приходится проводить сокращение персонала. В рамках управления при спаде проблема персонала разделяется на две части: а) рационализация организационной структуры управления; б) собственно сокращение персонала.
Сокращение персонала должно быть продуманным и избирательным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может последовать период подъёма и тогда значение единой команды станет особенно важным.
Целесообразно введение новых систем мотивации.
Адаптация влечёт за собой проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды.
Подводя итоги, хочется отметить сложность и востребованность поднятых вопросов. Разносторонне проанализировав в данной главе адаптацию, мы рассмотрели с научной точки зрения возможные пути её реализации в организации. Для этого мы ввели и обосновали понятие адаптивности. Показали способы оценки и определили методы её измерения. Раскрыли возможности применения адаптивного управления организацией на разных уровнях. Сделали выводы о том, что, по мере эволюции деловой среды от малоподвижной к быстроизменяющейся, значимость адаптивности возрастает.
Как видно из данной главы, анализ среды – важный для выработки стратегии организации и очень сложный механизм, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием её выживания.
Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации. Адаптивные системы более эффективны, поскольку их "запас прочности" по отношению к изменению внешней среды выше.
Адаптивность может быть достигнута двумя способами:
первый – заложить "запас прочности", который обеспечит функционирование компании даже в неблагоприятное время. Например, возможна диверсификация ассортимента (когда имеются одновременно в продаже предметы роскоши и соль, сахар и спички). В тяжелое время спрос на предметы роскоши падает, а на предметы первой необходимости – возрастает, что позволяет поддержать продажи на приемлемом уровне, даже не предпринимая ничего.
Второй способ – обеспечение гибкости организационной структуры и системы управления предприятием. Это значит, что при изменении внешних условий фирма может быть легко и безболезненно реорганизована путём перехода на новый ассортимент, отказаться от неприбыльных активов, изыскать дополнительные резервы и снизить издержки. [21, с. 14]
ГЛАВА 3. Оценка адаптивности к внешней среде ЗАО "Фармакор"
3.1 Характеристика коммерческой деятельности сети аптек ЗАО "Фармакор"
Во второй главе мы подробно рассмотрели спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды. Выяснив, что такое адаптивность организации, мы научились её определять. Затем нами были подробно рассмотрены несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций. После этого были определены мероприятия (организационные и экономические) и методы стратегического управления, которые должны обеспечить адаптационные возможности организации. В нашей работе мы рассмотрели только те аспекты, которые ориентированы на процесс взаимодействия с внешней средой.
В ходе подготовки ВКР нами были изучены основополагающие положения ведения коммерческой фармацевтической деятельности в условиях современной российской действительности. В настоящее время основными, по степени их влияния на общую эффективность деятельности торгового предприятия, считаются этапы торгово-технологического процесса, на которых осуществляется связь предприятия с элементами его внешней среды, т.е. этапы коммерческой деятельности.
Коммерческая деятельность в торговле - понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара. Чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственные операции. В том числе, изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственных связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т.д.