Шаг 2. Определение возможностей и угроз.
Вторым, важным шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап дает возможность увидеть ситуацию вне предприятия и понять, какие у компании есть возможности и какие угрозы.
Определяют возможности и угрозы по тому же принципу, что и сильные - слабые стороны предприятия.
1) Определяются параметры, для оценки рыночной ситуации.
2) Каждый параметр анализируется на наличие возможностей и угроз.
3) Выбираются важнейшие и вносятся в матрицу SWOT-анализа.
Основными параметрами при оценке возможностей и угроз могут быть:
1) факторы спроса - включает в себя ёмкость рынка, темпы его развития, спрос на товары предприятия;
2) факторы конкуренции – в этом параметре необходимо установить количество основных конкурентов, наличие товаров-заменителей, высоту входных - выходных барьеров и т.д.;
3) факторы сбыта - необходимо установить количество посредников, условия поставок необходимых материалов;
4) экономические факторы – здесь принимается во внимание курс рубля, уровень доходов потребителей, налоги и сборы;
5) правовые и политические факторы - учитывается уровень стабильности в стране, юридическая грамотность населения;
6) научно-технические факторы - следует учитывать уровень развития науки, государственной поддержки инноваций и т.д.;
7) социально демографические факторы - рассматривается численность населения, уровень занятости населения в регионе, где функционирует предприятие;
8) социально - культурные факторы - учитываются традиции, система ценностей общества, потребительская культура;
9) природные, экологические факторы - рассматривается климатическая зона, в которой функционирует предприятие;
10) международные факторы - стабильность в мире.
После чего заполняется таблица определения рыночных возможностей и угроз. В первом столбике отражаются параметры оценки, во втором и третьем - возможности и угрозы, связанные с данным параметром. Из таблицы мы выбираем наиболее важные для предприятия возможности и угрозы. Оценивается важность параметров исходя из определения вероятности того, что это случится и как сильно произошедшие изменения могут повлиять на деятельность предприятия. Приведём пример составления данной таблицы.
Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок | На рынке появится крупный конкурент |
| 2. Сбыт | Открылась новая сеть, формирующая поставщиков | Крупный покупатель выбирает поставщиков по конкурсу |
| 3. И т.д. |
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами. Если правильно провести сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, то можно решить ряд важных вопросов. Например, такие:
1) Как можно использовать появившиеся возможности, исходя из сильных сторон предприятия?
2) Какие слабые стороны могут помешать в реализации стратегии?
3) Какими сильными сторонами можно нейтрализовать имеющиеся угрозы?
4) Какие угрозы, с учетом слабых сторон, наиболее опасны для предприятия?
Для сопоставления возможностей предприятия с требованиями рынка используется матрица SWOT. Слева выделяются разделы для слабых и сильных сторон предприятия, в верхней части выделяются разделы для возможностей и угроз предприятия. На пересечении этих разделов образуется четыре поля:
1) Поле "СИВ" - сила и возможности.
2) Поле "СИУ" - сила и угроза.
3) Поле "СЛВ" - слабость и возможности.
4) Поле "СЛУ" - слабость и угрозы (таблица 4).
Таб 4. Матрица SWOT-сопоставление возможностей с требованиями
| Возможности1.2. | Угрозы1.2. | |
| Сильные стороны1.2. | Поле "СИВ" | Поле "СИУ" |
| Слабые стороны1.2. | Поле "СЛВ" | Поле "СЛУ" |
На каждом из полей необходимо изучить все возможные парные комбинации и выделить те, которые обязательно нужно учесть в будущей стратегии предприятия. Если брать во внимание пары, выбранные с поля "СИВ", следует в дальнейшей стратегии предприятия учитывать сильные стороны, для того чтобы полностью реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Пары, выбранные с поля "СЛВ" - стратегия должна быть выстроена так, чтобы за счёт возможностей суметь справиться с имеющимися в организации слабостями. Если пара находится на поле "СИУ", то в интересах предприятия использовать силу для устранения угроз.
Для пар, находящихся на поле "СЛУ", компания должна разработать такую стратегию, которая дала бы возможность преодолеть слабости и предотвратить появившуюся угрозу.
Для успешного применения SWOT - методологии нужно уметь не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их важность для предприятия.
Важно учесть в дальнейшей стратегии их возможное воздействие на поведение организации.
Профиль среды формируется следующим образом. [31, с. 27]
Таблица 5. Профиль среды.
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
| А | В | С | D=A*B*C |
Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы; оценивается их важность в баллах:
3 — сильное значение,
2 — умеренное значение,
1 — слабое значение;
оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:
3 — сильное влияние,
2 — умеренное влияние,
1 — слабое влияние;
даётся оценка направленности влияния:
+1 — позитивная направленность,
– 1 — негативная направленность.
Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.
После этого необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.
Затем нужно определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу "вероятность усиления фактора - воздействие фактора". Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы.
В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путём, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.
Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию.
По результатам анализа внешней среды можно составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию.
Анализ внешней среды важен для стратегического развития. Для того, чтобы его осуществить необходимо иметь точный перечень факторов внешней среды, по которым будет вестись исследовательская работа. Самым легкодоступным источником для получения необходимой информации являются средства массовой информации.
В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа: однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объёмы продаж); корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.); кластерный анализ (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга). [31, с. 43]
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП [15, с. 28]. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.
Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определённой комбинации, в зависимости от поставленной задачи.
Удобным инструментом для проведения анализа и стратегического планирования развития предприятия при сопоставлении различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ), специальная матрица [24, с. 78]. Создателем матрицы БКГ является Б.Д. Хендерсон.