3. принцип историчности: культура не поддается простому манипулированию: она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы и стиль управления на производстве.
4. принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусственно навязывать слабой культуре свойственной какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а другом неэффективной – все зависит от конкретных условий.
5. принцип комплексной оценки: оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание, культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.
Культура организации складывается из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов коллектива и оказывают влияние на их поведение. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными признаками необходимо учитывать ряд ее признаков:
- культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;
- регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;
- создается людьми, т.е. является результатом их действий, мыслей, желаний;
- осознано или не осознано принимается всеми сотрудниками;
- полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;
- способна изменяться;
- не поддается постижению с помощью одного лишь какого-либо подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому;
- есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.
Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:
1. так называемое символическое руководство, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации;
2. формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм;
3. создание и расширение в организации локальных „островков”, на которые распространяются определенные ценности;
4. изменение поведения сотрудников в связи с реальными успехами организации;
5. создание знаков корпоративной культуры, выражающих ценности и нормы;
6. комбинирование директивных и косвенных способов формирования корпоративной культуры.
Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:
Внутренний - выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подхода персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;
Когнитивный (обеспечение знаниями)- ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
Символические – предполагает наличие в организации особого языка. Символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и.т.д.
Побуждающий – привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников, фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала.
На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно, сказывается на ее культуре. Внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Внутренняя интеграция, т.е. как работники организации решают ежедневные проблемы, связанные с их работой и пребыванием в организации.
Проблемы внешней адаптации и выживания:
· миссия и стратегия- определение миссии организации и ее главных задач;
· выбор стратегии – по исполнению этой миссии;
· цели - установление специальных целей, достижение согласия по целям;
· средства – методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности;
· контроль – установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы;
· коррекция – действия, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
Проблемы внутренней интеграции:
· Общий язык и концептуальные категории – выбор методов коммуникаций, определение значения используемого языка и концепций;
· Границы групп и критериев вхождения и выхода из групп – установления критериев членства в организации и ее группах;
· Власть и статус – установление правил приобретения, поддержания и потери власти, определение и распределение статусов в организации;
· Личностные отношения – установление правил, определяющих уровень и характер социальных отношений в организации между людьми разного пола, возраста и.т.п.;
· Награждение и наказание – определение желательного и нежелательного поведения;
· Идеология и религия – определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации, вера как снятие стресса.
Каждая организация разными путями приходит к осознанию необходимости создания организационной культуры, а процесс ее формирования состоит в основном из следующих этапов.
1.Основатель принимает решение о создании новой компании.
2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников, разделяющих его идеи и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и энергию, рисковать, продвигая их в жизнь.
3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются средства (финансовые, материальные) приобретаются патенты и лицензии, регистрируется компания, арендуется помещения в пригодное для работы состояние.
4. происходят набор и отбор персонала, при этом главное требование – соответствие персонала главной бизнес – идеи предприятия и его основным ценностям. Таким образом, начинает формироваться единство будущих членов коллектива, которое станет фундаментом оргкультуры, поскольку если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и потребностями, то коллективом правят идеи.
5. начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений формирования оргкультуры
Главная роль в разработке основ будущей оргкультуры принадлежит основателю фирмы. Его внутренние качества, убеждения, а также опыт, формирующий характер и мировоззрение, определяют индивидуальный и глубоко личный подход к постановке целей предприятия, разработке его стратегии, определению важнейших параметров оргкультуры и ее ценностей.
Есть компании, где эти ценности существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Возможно, это и не так важно. Большинство недавно возникших фирм, к сожалению, или подменяет содержание формой, или просто не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто возникают отголоски прежних лет: работа по принципам „главное – отчитаться” и „бери все, что плохо лежит”. А между тем это и есть те самые глубинные причины убытков, которых не видят, борясь со следствиями (конкретными случаями воровства, плохим планированием времени и.т.п.).
Часто оргкультура формируется неосознанно. По результатам исследований 200 компаний в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет:
- российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) - соответственно 20:80.
- западные компании (иностранный и российский менеджмент) – 70:30;
Объясняется это просто: западные компании, намного раньше российских, начали прорабатывать вопросы оргкультуры, и внедрять ее на предприятиях. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою оргкультуру. И до провозглашения перестройки и развития рыночных отношений оргкультура в России существовала. Это была сильная, идеологизированная и политизированная культура, единая для всех организаций. Она имела все те же структурные составляющие, что и западная оргкультура: миссию (строительство, коммунизма); девизы (один за всех и все за одного, пролетарии всех стране соединяйтесь); систему социалистических ценностей и целей; нормы поведения и.т.п. несоизмеримо более значительную по сравнению с западными культурами роль играли профсоюзы и другие общественные объединения и организации, которые весьма успешно и эффективно помогали внедрять эту оргкультуру в жизнь. Страна обладала уникальным опытом развития и поддержания единой оргкультуры общегосударственного масштаба, в настоящее время руководители берут за основу западные стандарты и формулировки без учета российской действительности и национального менталитета.