Анализ стратегии развития ОАО "Alka" (стр. 8 из 9)
Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:
определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.
2.4.1 Качественная оценка состояния и развития предприятия
Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 10).
Таблица 10. Качественная оценка состояния и развития предприятия
| Сфераокружения | Характеристика сферокружения | Оценка вектора изменения | |
| Текущий период | Будущий период | ||
| 1. Производство | Увеличение объемовпродаж, расширение ассортимента | Увеличение объемовпродаж, расширение ассортимента | + |
| 2. Финансы | Увеличение прибыли, финансовой устойчивости | Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния | + |
| 3. Кадры | Улучшениеэффективности использования кадров | Рациональнаяорганизация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок | + |
| 4. Руководство | Обеспечениестабильной работы | Обеспечениестабильной работы | + |
| 5. Ноу-хау | Идет развитие технологий производства продукции | Внедрение новых видов продукции | + |
| 6. Маркетинг | Не развит | Развитие службы маркетинга | + |
Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.
Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.
2.4.2 SWOT-анализ
После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.
Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.
Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл.11).
Таблица 11. Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны – S1. Отсутствие текучести кадров2. Высокая квалификация работников3. Расширение производственных мощностей4. Качество продукции5. Четкое разделение труда | Слабые стороны –W1. Невысокий уровень маркетинговых исследований2. Несовершенная система управления3. Износ большей части ОФ4. Большая энергоемкость и материалоемкость производства | |
| Возможности – O1. Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений;2. Есть возможность расширения рынка сбыта.3. Увеличение загруженности производственных мощностей4. Государственные инвестиции | SO – стратегииувеличения объемов выпуска (S1-5; О3,О4);снижение себестоимости (S1-5;О4);интеграция вперед, расширение рынка сбыта (S2,4, О1,2); | WO – стратегииинтеграция вперед, расширение рынка сбыта(W1,2; O2,4)увеличение объемов выпуска (W3,4; O4) |
| Угрозы – T1. Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений;2. Высокий уровень конкуренции3. Угроза давления поставщиков4. Угроза давления покупателей | ST – стратегииснижение давления со стороны поставщиков (S3; Т3);увеличения объемов выпуска (S1-5; T4) | WT – стратегиисущественное сокращение производства;увеличение себестоимости и ценснижение качества продукции;сокращение объемов производства;ликвидация; |
С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.
Составим перечень альтернатив:
| Эталонные стратегии | Перечень альтернатив |
| 1. Стратегия концентрического роста | увеличение объема выпуска продукцииснижение себестоимости |
| 2. Стратегия интегрированного роста | прямая интеграция, расширение рынка сбыта;обратная интеграция, снижение давления со стороны поставщиков; |
| 3. Стратегия диверсифицированного роста | |
| 4. Стратегия сокращения | сокращение объемов производства а;увеличение себестоимости и цен;существенное сокращение производства;снижение качества продукции;ликвидация; |
Предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.
Применяя стратегии концентрического и интегрированного роста, мы увидем, как доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, позиция предприятия на рынке среди конкурентов будут способствовать успешному сбыту продукции.
2.4.3 Матрица БКГ
Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.
МатрицаБКГ (Boston Consulting Group)
- СЗХ1; - СЗХ4; | Относительная доля рынка | |||
| Высокая | Низкая | ||
| Темп роста отрасли | Высокий | Звезды | Трудные дети |
| Низкий |   Дойные коровы | Собаки | |
Проведя анализ по матрице БКГ, можем прийти к следующим выводам:
| Анализ | Стратегия |
| СЗХ1– темп роста данной отрасли является низкой, относительная доля рынка чуть выше среднего | Концентрического роста- развитие продукта- усиление позиций на рынке- расширение рынкаИнтегрированного роста- вперед идущая интеграция |
| СЗХ4- темп роста данной отрасли низкий, а относительная доля рынка чуть ниже среднего | Концентрического роста- развитие продукта- усиление позиций на рынке- расширение рынкаИнтегрированного роста- вперед идущая интеграция |
2.4.4 Матрица Мак-Кинси
Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).
Таблица 12. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОАО «ALKA»
| Привлекательность рынка | Стратегическое положение | ||
| Факторы | Оценка | Факторы | Оценка |
| Характеристика рынка (отрасли) | |||
| - Размер рынка- Размер ключевых сегментов- Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов- Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок | ВССС | - Доля рынка- Охват ключевых сегментов- Влияние на рынок- Отношения с поставщиками- Воздействие на позицию фирмы потребителей | СВНВВ |
| Факторы конкуренции | |||
| - Типы конкурентов- Уровень конкуренции- Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)- Степень интеграции фирм в отрасли | СВСН | - Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления- Относительная доля рынка- Уязвимость со стороны новой технологии | ВСН |
| Финансово-экономические факторы | |||
| - Степень использования производственных мощностей- Отраслевой уровень доходности- Отраслевой уровень ликвидности | ВСС | - Уровень использования мощностей- Уровень доходности- Показатели платежеспособности | ВСС |
| Социально-психологические факторы | |||
| - Социальная среда- Юридические ограничения | ВС | - Внешний образ- Внутрифирменная культура и этика | СН |
| ИТОГО (общая оценка) | С | С | |
На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).
Рис. 7. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак‑Кинси»
Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.