Внутренние источники найма:
1. Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск по кадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.
2. Внутреннее совмещение должностей.
3. Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы – ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.
4. Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объема продукции.
5. Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.
6. Поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.
Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостаткам.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
Преимущества внутренних источников привлечения персонала:
· появление шансов для служебного роста;
· повышение степени привязанности к организации;
· улучшение социально-психологического климата на производстве;
· низкие затраты на привлечение кадров;
· претендентов на должность хорошо знают в организации;
· претендент на должность знает данную организацию;
· сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент);
· освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
· быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;
· «прозрачность» кадровой политики;
· высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
· возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
· появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;
· рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента);
· решается проблема занятости собственных кадров;
· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Недостатки внутренних источников привлечения персонала:
· ограничение возможности для выбора кадров;
· возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;
· появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
· нежелание отказать в чем – либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
· снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемников является заместитель руководителя;
· количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;
· удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Преимущества внешних источников привлечения персонала:
· более широкие возможности выбора;
· появление новых импульсов для развития организации;
· новый человек, как правило, легко добивается признания;
· прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
· меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Недостатки внешних источников привлечения персонала:
· более высокие затраты на привлечение кадров;
· высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
· ухудшается социально – психологический климат в организации среди давно работающих;
· высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
· плохое знание организации;
· длительный период адаптации;
· блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
· нового работника плохо знают в организации.
2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности
В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становиться не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалификационной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.[1]
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
· отбор на должность из числа некоторых лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.
Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.
В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».
Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1)общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решение; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности)
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включат следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.