Мотив – це спонукання волі; розуміння і почуття, що спонукує діяти, а мотивація – сила мотиву, стимулу. Під мотивацією в змісті менеджменту ми маємо на увазі стимули, що організує одного або групу працівників цілком віддатися роботі, причому це відбувається добровільно, для блага організації або для реалізації наявних програм.
Для різних людей існують різні стимули. Коли ви закінчили школу або університет і одержали першу роботу, самим дійсним стимулом для вас швидше за все було призначене жалування – реальні гроші, що ви зможете витрачати без необхідності постійно просити батьків оплачувати ваші витрати. Пізніше дуже діючим стимулом вашої діяльності буде просування по службі і, можливо, машина компанії, який ви зможете користуватися.
Як відзначає Торенс Мітчелл ”у нашому суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці грають відносно незначну роль для більшості людей. Тільки дійсно безправні і найбідніші шари населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем керування висновок про те, що потреби вищих рівнів можуть служити кращими мотивуючими факторами, чим потреби нижніх рівнів. Цей факт підтверджується дослідниками, що проводили опитування працівників про мотиви їхньої діяльності“ [112, 34]
Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними задачі з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу в рішенні поставленої задачі, регулярно і конкретно заохочувати них відповідно до досягнутих результатів.
Мотивація на підставі потреби Мак-Клелландом схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні інших відносин, наданні допомоги іншим [124, 74].
Люди з розвинутою ціннісною орієнтацією будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини і контракти. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої ціннісної орієнтації, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.
Основою ціннісної орієнтації є принцип комплексності, відповідно до якого ціннісна орієнтація персоналу має базуватися на трьох основних компонентах: потенційні можливості співробітника (психолого–фізіологічні особливості особистості, освіта, виховання, досвід та ін.), особистісні мотиваційні компоненти, мета і завдання бізнесу.
При цьому орієнтацію персоналу передбачає врахування основних базисних потреб людини:
· фізіологічних (збудливість, потреба в екзогенних подразниках; потреба в підтримці гомеостазу та ін.);
· потреба в безпеці і захищеності;
· потреба в любові і прихильності;
· потреба в досягненнях;
· потреба в соціальному схваленні (кар'єра, соціальний статус);
Набір базисних потреб якісно і кількісно різний у кожної людини і визначається генотипом, фізіологічним функціональним станом, вихованням, зумовленим досвідом і безліччю інших складових. Індивідуальний базисний набір потреб – основа мотивації праці кожного співробітника.
Із генотипом усе зрозуміло, саме він визначає індивідуальні особливості процесів вищої нервової діяльності. Коркові процеси в головному мозку мають індивідуальне забарвлення і можуть бути сильними або слабкими, урівноваженими або неврівноваженими, рухливими або інертними. Справді, різні темпераменти є виявом індивідуальних особливостей збуджувальних і гальмівних процесів у вищих відділах головного мозку. Сама посада і функціональні посадові обов'язки повинні відповідати типам вищої нервової діяльності співробітника. Холерик, який відповідає за документообіг фірми, не порадує ані безпосереднього керівника, ані співробітників. Та й сам навряд чи буде задоволений перебігом роботи [93, 57].
Генотип визначає фізіологічні потреби співробітника. Потреба в різних екзогенних подразниках генетично детермінована, тому зрозумілою є ситуація, коли в одній організації, відділі зустрічаються співробітники з різною потребою в подразниках. Одному для оптимальної працездатності та задоволеності роботою необхідне постійне відчуття новизни, іншому – важливе відчуття стабільності
У класичній праці Ф. Фарлі наведений опис двох типів особистостей, які розрізняються за силою потреби у зовнішніх подразниках. Перший тип умовно називається особистістю типу “Т”, до якого належать люди з високою потребою в екзогенних подразниках. Їм необхідне постійне відчуття новизни, пригод, ризику. Вони легко адаптуються у стресових ситуаціях і новому колективі. Очевидно, що при недостатній кількості екзогенних подразників такі співробітники їх “вигадуватимуть”. Добре, якщо це буде ідея нового проекту, а не створення конфліктної ситуації в групі. Згідно з Ф. Фарлі, такі співробітники мають високу креативність, тому необхідно спрямовувати їхню енергію в русло творчої діяльності. Мотиваційним для такого співробітника є делегування повноважень у проведення попередніх переговорів, участь у виставках, презентація товарів або послуг фірми.
Другий тип особистості, тип “t”, має низьку потребу в зовнішніх подразниках. Такі люди відчувають комфорт в організаціях на посадах із великою кількістю рутинної роботи. Головне для них – надійність, стабільність і відчуття спокою. Нова робота чи новий співробітник можуть спричинити у них стан хронічного стресу. Таким співробітникам краще доручати підготовку бізнес-плану, а не впровадження самої інновації.
Два типи особистостей, описаних Ф. Фарлі, перебувають ніби на діаметрально протилежних полюсах, а більшість співробітників в організації перебувають на різних відстанях від полюсів “Т“ і “t“.
Оскільки неспецифічна реакція організму на будь-який екзогенний подразник і є стресом, зрозуміло, що люди “Т” і “t“ типів відрізнятимуться не тільки за своєю стресореактивністю, а й за стресовитривалістю. Тобто за своєю здатністю сприймати й гамувати стрес. Те, що для “Т” типу буде елементом новизни з позитивними емоціями, для особистості типу “t” може спричинити функціональний розлад [106, 58].
Існує комплекс не тільки психологічних тестів, а й фізіологічних методів, які дають змогу диференціювати осіб із різною реактивністю і витривалістю до дії екзогенних подразників.
Первинні потреби людини зумовлені генетично, одна з них – потреба в підтримці гомеостазу. Для підтримки фізіологічного балансу в організмі необхідні вода, поживні речовини, виділення з організму продуктів обміну, відпочинок. Фундаментальною фізіологічною потребою А. Маслоу вважав також сон. Незадоволення цих потреб призводить до стресу, що переходить у функціональні розлади і розвиток патологічних станів (хвороба). Задоволення цієї базової потреби відбувається через матеріальні стимули: оплата за тарифними ставками і посадовими окладами; доплати і компенсації; надбавки; премії; соціальні бонуси; виплати дивідендів.
Базисні потреби особистості в безпеці і захищеності кожен співробітник задовольняє самостійно. Але, з іншого боку, можливості в реалізації потреби надійності і захищеності його квартири, будинку, залежать від розміру заробітної плати. Страхування життя і здоров'я може бути частиною соціального бонусу, наданого фірмою. Сфера трудової діяльності може законодавчо закріпити страхування життя і здоров'я. Наприклад, при медичному обслуговуванні хворих на СНІД страхування співробітників, які безпосередньо контактують із хворими, вірусоносіями або з їхньою кров'ю, необхідно обов'язково забезпечувати медичним закладом [120, 16].
Потреби в любові і прихильності, тобто афіліаційні потреби, їхня виразність і ступінь інтенсивності в кожної людини різні. На цій потребі побудована філософська концепція “альтруїстичного егоїзму” Г. Сельє, відповідно до якої саме заради самолюбові людина чинить альтруїстичні вчинки, чим задовольняє потребу в любові до людей, які її оточують.
Потреба в афіліації може змінюватися з віком. Людину з підвищеною потребою афіліації легко визначити за одягом, вона відповідає тому середовищу, в яке прагне потрапити і схвалення якого бажає заслужити.
Потреба в афіліації базисна, її слід використовувати як складову загальної мотивації праці, оскільки без прихильності один до одного і любові не можна створити команди, а, отже, досягти успіху в бізнесі. Лі Якокка вважає складовою формули успіху дбайливе ставлення всіх членів команди один до одного. Вони повинні любити один одного. Кожному гравцеві команди варто думати про свого сусіда і говорити собі: “Якщо я не зупиню того настирного хлопця з команди супротивника, Полеві можуть зламати ноги. Мені необхідно добре впоратися зі своїм завданням, щоб і Пол зумів впоратися із своїм”.
Такі стосунки в команді можуть сформуватися тільки при кропіткій роботі лідера. Насамперед – це уважне ставлення до співробітників. Людям може бути байдуже, наскільки багато знає лідер, – важливо, що вони йому не байдужі. Якщо члени команди відчувають, що керівник насправді ними опікується, не забуває про їхні інтереси, вони прислухатимуться і поважатимуть його. Легко любити співробітника, який є професіоналом, якісно виконує свої обов'язки. Значно важче – який заслужив догану. Тут, справді, необхідне почуття доброзичливості, якщо не любові. При зайвій запальності керівника доцільно вести записну книгу заслуг, з окремою сторінкою на кожного співробітника. Прочитавши таку сторінку, легше впоратися з негативними емоціями з приводу “втраченої справи”.