Проблема обґрунтування витрати вказаних коштів полягає в тому, що практично неможливо визначити ефект від їх використання в грошовому виразі, однак однозначно, що при впровадженні зазначених заходів покращення умов праці збільшиться її продуктивність та, як наслідок, ефективність діяльності всього підприємства.
Щодо соціального пакету, який отримують працівники підприємства необхідно також внести деякі зміни. На мою думку, продуктивність та ефективність праці значно підвищилася б, якби на підприємстві підвищилась мотивація праці, насамперед матеріальна, адже, зарплата на підприємстві порівняно не велика: працівникам за додаткову працю необхідно нараховувати доплати, надавати щорічні путівки до санаторіїв та оздоровчих пансіонатів, виплачувати премії та надбавки за трудові успіхи, оплачувати лікарняні та відпустки у повному обсязі, а також, що є також головним – просування по службі працівників.
Також підприємство повинне проводити атестацію робочих місць, але і цьому приділяється мало уваги.
Недотримання всіх цих умов та недбале ставлення керівництва підприємства до потреб працівників і призводить до високої плинності кадрів на даному підприємстві.
У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини). Мобільність – це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію.
Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.
Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:
– відповідність заробітної плати ціні робочої сили;
– залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;
– забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;
– удосконалення тарифної системи та нормування праці;
– відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;
– поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці). [8]
Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.
Для виявлення проблемних місць в організації мотивації ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» було проведене анкетування працівників за 5-бальною шкалою на предмет внутрішньої оцінки факторів мотивації підприємства (табл. 3.1 та 3.2). В опитуванні брали участь усі співробітники ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика».
Таблиця 3.1. Оцінка факторів мотивування ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика»
| Причина | Оцінка по 5-бальній шкалі |
| Створення приємного робочого клімату | 4,25 |
| Індивідуальна надбавка | 3,82 |
| Премії по підсумках роботи Відділення | 3,53 |
| Безпроцентні суди на купівлю будівлю або автомобіля | 3,53 |
| Медичне страхування | 3,48 |
| Підвищення фаху за рахунок підприємства | 3,20 |
| Кар’єрний ріст | 3,09 |
| Виплати з тимчасової непрацездатності | 3,02 |
| Пособіє з нагляду за дитиною до 1,5 років | 2,81 |
| Надання службового автомобілю | 2,56 |
| Матеріальна допомога | 3,55 |
| Розмір заробітної платні | 3,85 |
Аналіз демонструє досить посередні оцінки майже по всіх показниках, більшу за інші оцінку отримали фактори пов’язані із створенням приємного робочого клімату, однак найбільш важливе поєднання усіх факторів в єдиний комплекс і інтегроване оцінювання його всієї системи мотивації.
Найгірші оцінки отримали показники розміру заробітної плати т матеріальної допомоги. Отже проблема оплати праці на ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» є найважливішими.
Таблиця 3.2. Перелік основних демотиваторів
| Причина | Оцінка по 5-бальній шкалі |
| Безконтрольність | 3,81 |
| Походження з різних суспільних прошарків | 3,36 |
| Нестача засобів існування | 3,10 |
| Здатність всіх людей до спокуси | 2,88 |
| Образа на підприємство | 2,39 |
Таким чином аналіз демотиваторів демонструє, що безконтрольність та соціальний чинник – походження з різних суспільних прошарків, найнегативніше впливають на мотивацію та злагодженість роботи персоналу.
Не дивлячись на те, що матеріальна мотивація отримала найбільші бали при анкетуванні персоналу, все ж це залишається для керівництва банку найголовнішим мотиваційним інструментом, який постійно потрібно розвивати та вдосконалювати.
Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно залишити організацію, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження показують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При належній роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.
Зважаючи на це, пропонується у ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» – коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ «дружньої організації», що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях.
Але мотивація – це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. У ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» повинен бути впроваджений цей метод стимулювання в більш жорсткій формі, оскільки порівняно з преміями стягнення мають по-перше незначний, а по-друге, такі заходи мають дещо вибірковий характер. В якості покарання необхідно використовувати позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Усі заходи запропоновані для удосконалення системи мотивації персоналу мають бути впровадженні з урахуванням діючого Положення про преміювання та нормами щодо преміювання визначеним в Колективному договорі. Загалом, принципи соціального партнерства знайшли своє відображення не лише в Колективному договорі та інших нормативних актах локального характеру, а й у адміністративно-розпорядчій діяльності керівництва підприємства ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика». Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво ЗАТ ТМ «Змієвська овочева фабрика» сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо.