К тому же, вследствие текучести кадров, следуя анализу оплаты труда и производительности, выяснилось, что уровень оплата труда растет быстрее уровня производительности труда, что не лучшим образом сказывается на финансовом состоянии предприятия.
Это происходит по той причине, что вновь устроенные работники (в 2009 году их 580 человек) нуждаются в адаптации на новом рабочем месте. Интенсивность в работе нового работника гораздо ниже опытного, и из-за этого соответственно снижается производительность труда предприятия в целом. К тому же в последнее время, как выяснилось, период адаптации нового работника значительно увеличился в связи с расширением производства и внедрения новых технологий. Также совершаются лишние материальные затраты, в виде доплат наставнику в размере 25%, который закрепляется и отвечает за работу нового работника.
В отношении аттестации персонала на предприятии, можно выделить такую проблему, как необходимость проведения аттестации персонала, относящегося к рабочим специальностям. Так как в связи с новыми технологиями и оборудованием, аттестации в большей степени подвержены специалисты инженерных и технологических специальностей, с целью выяснения состояния их теоретических и практических навыков, а также выявления потенциальных возможностей. Поэтому специалисты рабочих специальностей «остаются немного в стороне» и появляется опасность некачественного выполнения работ этими работниками. Хотя они тоже являются частью предприятия, и участвуют в процессе производства.
И отсюда вытекает проблема в системе повышения квалификации и переподготовки кадров на предприятии. Эта проблема заключается в том, что работники простых рабочих специальностей нуждаются в дополнительном профессиональном обучении.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом
В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, на сколько предприятие им обеспечено, каков микроклимат в первичных коллективах во многом зависят результаты хозяйственной деятельности ООО «Юргинский машзавод».
На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте материального благосостояния и социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов.
На основании выявленных проблем, в третьей главе разработаны мероприятия, направленные на оптимизацию системы управления персоналом на предприятии.
Одним из главных мероприятий является оптимизация размеров текучести кадров, которая позволяет существенно сократить издержки хозяйственной деятельности любого предприятия и оказывает положительное влияние на показатели рентабельности, качества продукции или услуг. Штат сотрудников постоянно расширяется. В 2007 году он составлял 6283 человека, в 2008 году – 6343 человека, в 2009 году – 6482 человека.
Движение персонала предприятия обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и динамику мотивов текучести, на основании чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.
Для того, чтобы эффективно управлять процессами движения персонала, как внутри предприятия, так и за его пределами, необходимо было выяснить, что является причиной этих перемещений. Особого к себе внимания заслуживает изучение структуры и динамики мотивов текучести (недовольство работников заработной платой, неудобный рабочий график, неудовлетворенность рабочим процессом, проблемы в коллективе, и т.д.).
Таким образом, можно проводить анкетирование тех работников, которые собираются увольняться совсем или переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.
Тогда, в первую очередь, руководству организации следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения:
- личную благодарность руководителя и признание им заслуг работника;
- использование грамот, благодарственных писем и т.п.
Проведение всех этих мероприятий в комплексе позволит снизить текучесть кадров, повысить морально – психологический климат в коллективе и тем самым воздействовать на стабильность персонала.
3.2 Мероприятия по совершенствованию профессиональной адаптации новых работников
Что касается проблемы длительной профессиональной адаптации новых работников в последнее время, связанной с внедрением новых производств, то ее можно решить, если сократить набор новых работников со стороны, и использовать свой кадровый резерв, рационально перемещая и используя соответствующих специалистов.
Но, возможно такое, что в связи с тем, что производство расширяется, своих работников на предприятии может не хватить для выполнения работ и появится необходимость приема нового персонала. В этом случае, самое главное, правильно сделать расстановку персонала: резерв работников предприятия (которые прежде были обучены смежным профессиям) необходимо направить в то производство, в котором происходит обновление и расширение; а новый состав направить на стажировку пока в те отделы, которые стабильны и не подвергаются столь сильным изменениям, для того чтобы наставники могли быстрее обучить своих стажеров, а они в свою очередь - быстрее адаптироваться и приобрести соответствующие навыки в работе. В этом случае срок профадаптации работников сократиться, и будет составлять не 2 месяца, как это бывает обычно, а один. Тем самым, произойдет экономия средств, выплачиваемых наставникам, закрепленным за данными работниками.
Кадровый резерв может быть создан из числа работников, высвобожденных при оптимизации численности управленческого персонала. Так как в настоящее время идет спад производства грузоподъемной, а также сельскохозяйственной техники, то в данных производственных отделениях необходимо сократить численность персонала, таким образом создать из них резерв.
Основной целью создания кадрового резерва в организации является комплексная работа по подготовке специалистов для замещения тех должностей, которые могут понадобиться в развивающихся производственных отделениях (металлургическом и т.д.). Как показал анализ, на данном предприятии имеются резервы по оптимизации внутриорганизационного движения персонала.
Таким образом, можно будет решить проблемы, выявленные на предприятии в процессе анализа, направив созданный резерв на решение следующих основных задач:
- сокращение периода адаптации в должности вновь назначаемых работников;
- полное и своевременное обеспечение потребности в компетентных кадрах.
3.3 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала на предприятии
Как и в большинстве современных компаний, на ООО «Юргинский машзавод» используются традиционные методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель). Эти методы эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами изменения технологий, обновления и расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.
Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
-ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.
Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).