Вимоги до особистості керівника досить високі, тому далеко не кожен фахівець здатний очолювати колектив. Такі риси керівника формуються під час професійної підготовки у навчальних закладах, самовихованням та самоосвітою, громадсько-політичним досвідом.
В ЗАТ "Світ електроніки" найпоширеніший директивний стиль керівництва. Це зумовлено тим, що діяльність Товариства регламентується статутами та наказами. Директивний стиль керівництва за належного використання забезпечує високу оперативність та персональну відповідальність з вирішення різноманітних питань. Водночас директивний стиль за догматичного застосування породжує тип авторитарного керівника. Такий керівник намагається одноособово приймати і скасовувати рішення, щодо виконання працівниками функціональних обов'язків, їх заохочення та стягнень. Як правило, такий керівник добирає собі заступників не стільки за діловими якостями, скільки з прагнення мати відданих та безвідмовних виконавців. Такому керівникові часто бракує делікатності у стосунках з підлеглими, він схильний волюнтаристських рішень. Систему взаємовідносин між членами колективу, як правило, оцінюється ним крізь призму єдиного критерію - формальної дисципліни.
Існує й інший різновид директивного стилю керівництва, в умовах якого авторитарна поведінка керівника характерна: дріб'язковою опікою підлеглих, прагненням надконтролю, побоюванням передачі частини своїх повноважень заступникам, намаганні знати все, що стосується підлеглих та колективу і загалом, відповідати за все особисто. Такий керівник може бути тактовним у стосунках з підлеглими, але нещадно пригнічувати їх ініціативу, творчу самостійність. Даний стиль керівництва формує у підлеглих стереотип очікування вказівок зверху, послаблює їхню творчу активність.
Як уже зазначалося, керівникові Товариства, регіону, або окремого підрозділу доводиться одноособово приймати велику кількість кадрових, виховних рішень, господарських, координаційних зумовлених принципом особистої відповідальності за стан справ на дорученій ділянці роботи. Але це не стоїть на заваді керівникам усіх рівнів управління спиратися на знання і досвід підлеглих. Уміння співвідносити право та одноособове прийняття рішень з досвідом і думкою підлеглих підвищує ефективність рішень, які за таких умов психологічно є колегіальними.
Важливим чинником формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі є контроль за виконанням прийнятих рішень, що забезпечує зворотній зв'язок між керівником та підлеглим, виконує функцію перевірки достовірності інформації, що надходить від виконавців про хід реалізації поставлених завдань та подальшу орієнтацію виконавців на певну роботу і коригування завдань. Значним важелем впливу керівника на формування здорового соціально-психологічного клімату колективу є висування працівників на вищі посади в Товаристві. За всіх посадових призначень підлеглих керівник має враховувати його професіоналізм, ставлення до виконання функціональних обов'язків, ціннісні орієнтації, світоглядні та моральні установки. При цьому важливо знати і думку з цього приводу того чи іншого працівника. Адже досвід показує, що нерідко зустрічаються працівники, тяга яких до керівних посад зумовлена не інтересами колективу, а егоїстичними, дріб'язковими особистими інтересами. Працівники, яких цікавить лише "керівне крісло", дуже часто втрачають почуття професійної честі і власної гідності, оскільки не гребують навіть аморальними засобами, аби обійняти керівну посаду. Мистецтво керівника, якраз і полягає в тому, щоб завчасно постерегти справжні мотиви працівника щодо його прагнення обіймати вищу посаду. У взаємовідносинах керівника і колективу важко уникнути різних колізій та суперечок, що нерідко переходять у конфлікти. Конфлікти, пов'язані з протистоянням інтересів, поглядів, установок, устремлінь можуть виникати у діловій (функціональній) або особистісній діяльності. Вони можуть бути конструктивними, тобто такими, що стимулюють зміцнення колективу, збагачують його творчий потенціал, і деструктивними, що гальмують розвиток колективу та його працівників. Конструктивні конфлікти, як правило, розв'язуються разом з вирішенням проблеми, що їх зумовила. При розв'язанні конфлікту керівник виходить із самої суті протистояння, з'ясування причин та безпосереднього причини виникнення конфлікту, зважаючи і на суб'єктивні мотиви. Особливу увагу слід звернути на цілі, які ставлять перед собою сторони в цьому конфлікті. Не слід доручати розв'язання, вирішення конфлікту представникові однієї з конфліктуючих сторін.
Великий вплив на формування соціально-психологічного клімату в колективі ЗАТ "Світ електроніки" має критика, тобто оцінка певних дій, вчинків, поведінки, образу мислення (окремої людини чи групи людей) з наголосом на недоліках, негативних моментах, на можливих способах та засобах їх подолання. Звичайно, не можна вважати критикою грубу безпредметну сварку, скаргу на когось із колег чи керівників. Вона передбачає безпосередній чи опосередкований контакт критика та критикованого і має ґрунтуватися на конкретних фактах, вагомих аргументах. Тобто критика має бути адекватною тим діям чи вчинкам, які піддаються критиці, що викликає зважену реакцію у того на кого спрямовано критику і позитивне ставлення інших працівників. Об'єктивний аналітичний характер критики з боку керівника можливий лише за позитивної установки стосовно своїх підлеглих (своєрідна форма презумпції невинності). Якщо ж керівник виходить з того, що його підлеглі несумлінні люди, то критика перетворюється на гіпертрофоване роздмухування окремих недоліків, необґрунтовані узагальнення, щодо підлеглих.
Вкажемо на передумови, за яких критика матиме діловий і позитивний характер: 1) якщо вона об'єктивна й аналітична, конкретна щодо певних подій та ситуацій, в яких працівник припустився помилки, або неправильно повівся; 2) зосереджена не на особистих чеснотах та рисах працівника, а на вчинках що стосуються службової або суспільної та громадської діяльності і не принижує особистої гідності підлеглого; 3) має не руйнівну, а творчу спрямованість з метою визначення способів, засобів, шляхів, уможливлювали б уникнення та недопущення таких помилок; 4) доцільна та доречна щодо ситуативності, вона не озлоблює працівника, а стимулює до самоаналізу і самокритики.
Великі можливості для формування та підтримання здорового морально-психологічного клімату в колективі має особисте спілкування з підлеглими. При цьому важливу роль відіграє зовнішній вигляд керівника, обстановка його кабінету тощо. Саме за "речовим" оточенням працівники нерідко судять про самого керівника. Обов'язковою передумовою успішної діяльності керівника є його самокритичність, адекватна оцінка своїх позитивних рис та недоліків, постійна орієнтація на самовдосконалення.
Для тестування тестування та оцінки стану соціально-психологічного клімату колектива південного регіону Товариства мною була обрана методика вивчення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі О.С. Михалюка й А.Ю.Шалито. Психологічний клімат розуміється авторами як соціально-обумовлена, відносно стійка система відносин членів колективу до колективу як цілому. Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий і когнітивний компоненти відносин у колективі.Тестовий матеріал надруковано російською мовой.При обробці результатів, отриманих при використанні цієї методики, аналізуються різні сторони відносини до колективу для кожної людини окремо. Кожний компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожен з них приймає тільки одну із трьох можливих форм: +1; -1; 0.Отже, для цілісної характеристики компонента, отримані сполучення відповідей кожного випробуваного на питання по даному компоненту можуть бути узагальнені в такий спосіб:- позитивна оцінка ( до цієї категорії ставляться ті сполучення, у яких позитивні відповіді дані на всі три питання, що ставляться до даного компонента, або дві відповіді – позитивні, а третій має будь-який інший знак);- негативна оцінка (сюди ставляться сполучення, що містять три негативні відповіді або дві відповіді негативні, а третій може виступати з будь-яким іншим знаком);- невизначена, суперечлива оцінка (ця категорія включає наступні випадки: на всі три питання дана непевна відповідь; відповіді на два питання невизначені; одна відповідь невизначена, а два інших мають різні знаки).На опитувальному аркуші питання 1, 4 і 7 ставляться до емоційного компонента, 2, 5, 8 – до поведінкового, когнітивний компонент визначається питаннями 3 і 6, причому питання 3 містить два питання. Отримані по всій вибірці дані заносяться в таблицю.На наступному етапі обробки для кожного компонента виводиться середня оцінка по вибірці: К=?(+)-?(-) / n, де ? (+) - кількість позитивних відповідей, що містяться в стовпці;? (-) - кількість негативних відповідей;n –число членів колективу, що брали участь у дослідженні.Результати тестування: Е.к = 12-1/17=0,647К.к = 8-4/17=0,235П.к.=6-1/17=0,294ЕК-1 -0,33 0,33 1ПК-1 -0,33 0,33 1КК-1 -0,33 0,33 1колектив персонал мотивація працяПри проведенні дослідження з діагностики соціально-психологічного клімату коллективу південного регіону Товариства як істотної ознаки емоційного компонента розглядався критерій привабливості – на рівні понять "подобається - не подобається", "приємний - неприємний". За отриманим даними можемо судити про позитивну сторону цього компонента відносин у колективі (0,647) – число, найбільше із усіх наближене до 1.При конструюванні питань, спрямованих на вимір поведінкового компонента, выдерживался критерій "бажання – небажання працювати в даному колективі", "бажання – небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".Проведені дослідження визначили, що отриманий показник (0,294) перебуває в середині шкали, що свідчить про суперечливість і невизначеність поведінкового компонента.Основним крітерієм когнітивного компонента вибраний показник "знання – незнання особливостей членів колективу". Значення данного компонента виявилося найменшим (0,235), однак належить він, також як і значення поведінкового, до середніх значень, що також можна констатувати як неоднозначність та невизначеність.Роблячи висновок про стан соціально-психологічного клімату в обраному колективі в цілому, можна характеризувати його як невизначений й суперечливий, тому що два із трьох визначальних компонентів виявилися саме такими. Це може означати, що думка членів коллективу дуже різноманітна, що може залежити від індивідуальних особливосте особистості. Але, зважаючи на те, що третій – емоційний компонент - позитивний, клімат у загальному характеризується як спрямований у позитивну сторону.Однак очевидно, що необхідна додаткова робота для неформального зближення колективу. На це вказують у першу чергу питання, закладені в розуміння компонентів.Наприклад, поведінкового: "бажання – небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".Або когнітивного: "знання – незнання особливостей членів колективу".Отже, керівникові колективу слід певну увагу приділяти завданням, які дозволять поліпшити психологічний клімат колектива:· Розробка місії та цінностей компанії.· Формування корпоративних правил, корпоративної культури.· Повага до співробітників компанії, як обов”язкова складова успіху.· Формування єдності мотивації у членів колективу.· Проведення командотворчих тренінгів.· Проведення свят та неформальних зустрічей між співробітниками. Тема 4. Мотивація та оплата праці персоналу Щоб працівники Товариства були задоволені оплатою праці керівники регіонів, філій з самого початку абсолютно чітко сформулювують посадові інструкції та "правила гри". Кожен співробітник має розуміти, що він повинен робити для того, щоб отримати зарплату, яких додаткових зусиль докласти для отримання премії та на які інші пільги і за яких умов він може розрахувати.Цілі, що керівники ставят перед працівниками – досить досяжні, а оплата за роботу – гарантована. Встановлюються таки показники, що десь на 10-20 % перевищують нормальні показники на взятих робочих місцях. Тобто, для отримання премії працівник товариства має зробити все можливє і "ще трошки". Стажерам та недосвідченим продавцям встановлюють показники, що відповідають їх можливостям у даний момент.