- управленческие ценности, ценности руководителей и особенности их восприятия работниками важны для климата в организации;
- экономические условия;
- организационная структура, ее следует понимать как структура управления, как совокупность специализирующих, функционирующих подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Изменение организационной структуры часто приводит к значимому изменению климата в организации;
- характеристики членов организации;
- размер организации; установлено, что для больших организаций характерна большая жесткость, бюрократичность, чем для мелких. Проще достигается высокий уровень сплоченности в небольших компаниях, чем в больших;
содержание работы – это следует понимать как результат сведений о конкретной работе в конкретной организации. Речь идет о том, что название работы должно отображать ее содержимое и должно быть реализованным. Претендент на ту или иную роль должен знать перед кем он отчитывается. Если же человек не знает перед кем отчитываться и какую он выполняет роль, это говорит о слабой организационной культуре. За кого непосредственно отвечает сотрудник, общая цель работы организации и основные направления деятельности. Из этого следует, что работники должны четко осознавать
- значимость выполнения работы, ее порядок, отчетность, взаимосвязь с другими процессами, звеньями.
- стиль управления, который сводится к совокупности наиболее характерных и устойчивых методов решения типичных задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимопонимания должностных лиц, подчиненных данному руководителю.
35. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЁ ПАРАМЕТРЫ
Организационная культура – это, прежде всего характеристика организации, включающая в себя комплекс стабильно существующих критерий, черт. Впервые организационная культура как категория менеджмента была разработана в 80-е в США. Существенное влияние на формирование концепции оказали такие научные направления как исследования в области строительного управления, теории организации и исследования организационного поведения.
Организационная культура – это преобладающая в организации и разделяемая большинством ее членов совокупность ценностей, норм и принципов, которая позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться эффективной внутренней интеграции.
Исследования поведения групп показали, что под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов, поскольку организационная культура строится людьми, работающими в организации, и носит индивидуальные черты (нет организации с одинаковой культурой). Следует отметить, что в основе организационной культуры лежат, прежде всего, потребности людей, потребности организации. Поэтому, контролируя направления изменения, корректируя организационную культуру необходимо выявлять потребности личности, организации.
Организационная культура оказывает влияние на эффективность деятельности организации в целом, но важно отметить, что она проявляется в деятельности людей, в первую очередь управляющего персонала, в структуре организации, а также протекающих в ней процессов. Результаты исследований показали, что организационная культура может способствовать выживанию организации, достижению наивысших результатов, но может привести к банкротству. То есть современному руководителю необходимо теоретически осмыслить параметры организационной культуры, но и на практике уметь их применить. Особенно это касается менеджеров высшего звена, которым необходимо глубоко вникать в суть внутренней и внешней среды, в частности связи с общественностью.
Организационная культура состоит из следующих составляющих:
- философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;доминирующих ценностях, на которых базируется организация;
- норм, разделяемых сотрудниками организации; правил, по которым ведется «игра» в организации;климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации;
- поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний.
36. СВОЙСТВА, ФУНКЦИИ И ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1.Совместная работа формирует предложения работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
2. Общность. Предпочитает не только знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое, используемое группой для удовлетворения имеющихся потребностей членов этой группы.
3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой, разумеется.
4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предлагает ранжирование ценностей.
5. Системность, предполагается, что организационная культура – система и каждое звено в системе может вызвать определенное осложнение при достижении цели и вызвать сбои в менеджменте существования и развития организации.
Таким образом, названные свойства организационной культуры могут разрушить организацию или наоборот ее возвысить.
Формирование организационной культуры предполагает:
- определение миссии и базовых ценностей организации;
- участие персонала в управленческом воздействии на культуру;
- формулировку стандартов поведения работников;
- разработку традиций, символики, истории компании;
- привлечение внутренних и внешних специалистов;
- проведение корпоративных семинаров, тренингов, ролевых и психологических игр и т.д.
Организационная культура выполняет следующие функции:
- внешние (адаптация)
- внутренние (интеграция)
Организационная культура связана с историей, легендой, символикой и т.д. История развития фирмы – ценности, традиции, которые передаются новичку. Новым сотрудникам на основе жизни фирмы предоставляется возможность понять основную миссию организации, особенности взаимопонимания ее членов. Услышанная им ситуация помогает осмыслить существующие споры воздействия при ошибках, которые могут быть допущены им и вовремя предупреждены.
Символы организации оказывают большое значение в формировании культуры, подчеркивая принадлежность людей к единому целому.
Диагностика организационной культуры – это возможность специалиста изучить документы, положения организации, отчетный материал. Это возможно в ситуации доверительного общения с людьми на всех уровнях. Полученная информация может быть представлена в виде таблиц, графиков, создание профиля организационной культуры, где включено содержание ценностей, их согласованность. Полученные результаты по организационной культуре зависят и прямо указывают на особенности управления.
Управлять организационной культурой означает формирование, укрепление и изменение ее.
37. АЛГОРИТМ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПЕРЕСТРОЙКИ
Для условий реализации работы в новом коллективе часто бывает нужна сложная психологическая перестройка данный алгоритм необходимо начать с построения идеального конечного результата. Для построения используют методику Леви, такие построения наз. зебрами, поскольку имеют черный и белый список.
Таблица 1. Оценочная зебра.
первая колонка – достоинства, вторая – недостатки.
Анализируя эту таблицу строится таблица «Зебра Б - целевая», в которой тоже 2 колонки, 1 – идеалы, 2 – цели.
Алгоритм:
1) понять для себя сущность новой работы и необходимые для нее качества
2) учиться
3) оценить уровень собственной потребности заниматься новым делом
4) оставить мысль о новой деятельности
5) построить для себя идеальный конечный результат
6) оценить степень расхождения идеального и реального
7) принять решение о перестроении в соответствии с идеальным конечным результатом
8) составить индивидуальную программу перестроения по каждому фактору
9) приступить к реализации программы, переходя от более значимых факторов к менее значимым
10) вовлечь в ту же работу ближайших помощников сотрудников
Для реализации неявных целей требуется дополнительное изучение и анализ, которые можно реализовать с помощью дерева самоанализа.
| Избавиться от раздражителей | ||
| Чувствовать себя уверенно | Чувствовать хорошо себя фактически | |
| Получение опыта | Физические нагрузки | Больше бывать на свежем воздухе |
| Повысить самооценку | Формирование рационального распределения времени | |
| Проявление собственного достоинства | ||
Принцип 3х А для активного взаимодействия:
1. внешность
2. подход
3. отношение
38. ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Правильно построить взаимодействие м/у людьми означает выбрать правильную парадигму, которые для разных ситуаций м/б разными. Данные парадигмы исходят из того, что какую бы должность человек не занимал они не являются независимыми, постоянно находятся в состоянии зависимости с другими людьми, а это значит что они оказываются в позиции человека влияющего на других людей.
Парадигмы:
1) выиграл – выиграл (настроенность на поиск взаимной выгоды людей)
2) выиграл – проиграл (выигрыш одного – проигрыш другого) характе6рен для авторитарного стиля руководства
3) проиграл – выиграл (она не имеет собственных критериев, такие люди готовы угождать, они легко попадают под влияние)
4) проиграл – проиграл (возникает неизбежно тогда, когда сходятся двое людей с установками «выиграл -проиграл»)
5) выиграл (эта альтернатива присуща людям, которые не обязательно желают проигрыша другим, такой подход наиболее часто встречается в каждодневных переговорах)
6) выиграл – выиграл, или «не связываться» (отказаться от соглашения и остаться в нейтральном взаимодействии друг с другом)
Цель парадигмы: объединение всех стимулирующих воздействий.