1) разбивка группы на «генераторов идей» и «критиковав процессе работы подгруппы могут меняться ролями);
2) активная деятельность генераторов по выдвижению любых предложений решения проблемы, формирование массива предложений;
3) активная деятельность критиков по сортировке предложении на удачные, неудачные, спорные;
4) обсуждение спорных предложений;
5) обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков. Далее — работа в соответствии со сценарием целевого управления.
47. ПРОГРАММА ПОСТОРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ
Программа включает 5 ступеней:
1 этап: Определение элементов поведения влияющих на работу сотрудников
2 этап: Оценка того, как часто такое поведение является ведущим
3 этап: Выявление случайных элементов поведения
4а этап: Разработка стратегии воздействия
4б этап: Применение разработанной стратегии
4в этап: Суммирование динамики появляющихся необходимых элементов в поведении после воздействия
4г этап: Поддержание желаемого поведения
5 этап: Оценка улучшения выполненной работы
1 ступень модели необходима, потому что с точки зрения производства не все элементы поведения являются ценными, прежде всего необходимо выделить критические для данного работника элементы поведения.
На 2 ступени определяется как часто критические элементы проявляются.
3 ступень определяет те случайные действия, которые являются не желаемыми и определяет низкий уровень производительности.
После такого анализа на 4 ступени разрабатывается и применяется стратегия воздействия на работников, которая позволяет усилить или закрепить желательные элементы и остановить отрицательные.
48. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления — организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:
— бюрократические (механистические) — включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная специализация структуры);
— органические (адаптивные) — включают проектные, матричные, программно-целевые и групповые (бригадные) структуры;
— инновационные — включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные и другие структуры.
Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и в конечном счете — управлять и прогнозировать организационное поведение.
Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.
Чем менее предсказуема, более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.
Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.
Структура организации непосредственно влияет на эффективности ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три — пять лет в зависимости от состояния организации.
Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решенияобщих задач.
Методика конструирования организации включает три стадии:
— стадия композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления (цели и проблемы организации, иерархия и звенность, централизация и децентрализация, формы взаимодействия с внешней средой);
— стадия структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними (разделение труда и специализация, департаментализация и кооперация, координация, распределение полномочий и ответственности);
— стадия регламентации — разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (установление должностных обязанностей, состава подразделений, разработка служебных регламентов и процедур выполнения работ, определение трудоемкости работ).
Конструирование организации предусматривает сочетание научных подходов с экспортно-аналитической работой, изучением передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.
Динамизм внешней и внутренней среды организации обусловливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры организации изменением разнообразных факторов (стратегия и тактика организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка и др.).