Общий менеджмент (стр. 6 из 11)

3 этап. Анализ факторов внешней среды.

Изучая условия достижения цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы внешней среды, изложенные в теме 2, с точки зрения будут ли они способствовать или препятствовать достижению цели, т.е. будут факторами угрозы или возможностей.

Результатом анализа может быть корректировка целей во времени или количественном выражении.

4 этап. Анализ внутренних факторов.

При анализе внутренних факторов необходимо выяснить располагает ли организация необходимыми внутренними ресурсами и необходимой внутренней структурой для достижения поставленной цели. Факторы внутренней структуры надо рассмотреть с точки зрения силы и слабости.

5 этап построение матрицы SWOT.

Итогом 3 и 4 этапов должна быть матрица взаимных влияний факторов внешней и внутренней среды, имеющая следующую форму (схема 12):

Схема 12

Поле 1 включает в себя те мероприятия стратегии, которые вытекают из сочетания сильных сторон организации и возможностей, создаваемых внешней средой (СИВ).

Поле 2 содержит действия, которые предпримет организация для преодоления угроз внешней среды (СИУ).

Поле 3 должно показать те потенциальные возможности, которые будут упущены из-за слабости факторов внутренней среды (СлИВ).

Поле 4 характеризует возможные потери, которые будут созданы комбинацией неблагоприятных условий внешней и внутренней сред (СлИУ).

На основе матрицы должны быть разработаны меры по ликвидации или ослаблению результатов поля 4, реализован положительный потенциал поля 2 и 3 и всемерно усилено влияние поля 1.

6 этап. Анализ альтернатив.

Достижение цели может иметь различные варианты как с очки зрения состава ресурсов, так и с точки зрения выбора (возможных контрагентов) темпов развития, высоких, средних, низких.

Высокие темпы означают, что организация развивается быстрее, чем отрасль в целом и, тем самым, быстрее конкурентов. Это позволяет ей получить выигрыш во времени для достижения цели – более низких издержек производства или более высокого качества продукции – и на этой основе завоевать дополнительную долю рынка.

Средние темпы – это темпы отрасли в целом, они не приводят к переделу рынка или завоеванию новых позиций.

Низкие темпы – более медленное, чем у других организаций движение вперед – могут быть вызваны трудностями в жизни фирмы, а могут сопровождать структурную или ассортиментную перестройку, т.е. быть преддверием подъема темпов.

Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.

В качестве альтернатив могут быть также рассмотрены различные стратегии завоевания рынка.

Как свидетельствует практика, рынок может быть завоеван тремя основными стратегиями:

- Лидерство по ценам, предполагающее массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой удельной норме прибыли. Стратегия не предполагает инвестиций в маркетинг, опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения издержек. Основной проблемой этой стратегии является необходимость периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.

- Дифференциация по ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинством этой стратегии является устойчивость среднего класса как категории покупателя и его консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема осуществления - дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента.

- Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией (люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными физическими дефектами и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблемой этой стратегии является узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция.

7 этап. Выбор стратегии.

Из всех вариантов выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие годы. Выбор зависит от этапа жизненного цикла организации и набора критериев (время, стоимость, наличие ресурсов, степень риска).

8 этап. Реализация стратегии.

После разработки стратегии необходимо ее реализовать. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:

1) Выработка тактики, то есть краткосрочной стратегии.

Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.

2) Определение политики.

Политика определяет общие методы решения проблем. Политику фирмы определяет ее руководитель, и она зависит от многих личностных особенностей.

3) Формулирование процедур и правил.

Правило – это указание подчиненным на характер поведения в конкретных случаях деятельности. ("Уходя, гасите свет!")

Процедура – это совокупность правил и условия их реализации. Процедуры и правила необходимы по следующим причинам:

освобождают руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в деятельность подчиненных;

дают ориентацию подчиненным, как действовать в штатных ситуациях;

служат эталоном и критерием оценки качества работы подчиненных в процессе контроля.

Процедуры и правила должны быть понятны подчиненным.

4) Разработка бюджета.

Этот этап состоит в определении средств, необходимых для осуществления стратегии.

Завершение теоретического обоснования реализации стратегии позволяет перейти к практической организации этого процесса – конкретному планированию последовательности и этапов осуществления мероприятий, намеченных матрицей SWOT, определению тех, кто будет осуществлять намеченную программу, т.е. применению последующих функций менеджмента.

Заключительный шаг – оценка правильности выбранной стратегии. Стратегия оценивается спустя определенное время с начала реализации. Она происходит в процессе сопоставления результатов с поставленными задачами и целями.

Тема 4. Делегирование ответственности и полномочий.

Делегирование – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчиненным.

Эффект делегирования – руководитель освобождается от рутинной работы, подчиненные включаются в процесс управления фирмой и реализуют свои организационные способности. Делегирование предполагает передачу подчиненным части полномочий и ресурсов.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителя;

- осуществление подготовительных работ, написание проектов, подлежащих последующему обсуждению и утверждению;

- сбор информации и обмен опытом по определенному кругу проблем.

Не делегируется решение общих вопросов стратегии, принципов мотивации и контроля, проблем, предполагающих действия в критических ситуациях или условиях повышенного риска.

Процесс делегирования предполагает определение следующих составляющих:

- круг делегируемых функций;

- цель делегирования;

- место сотрудника в служебной иерархии (кому он подчиняется, кто ему подчиняется);

- знания и навыки, необходимые для выполнения порученных функций;

- ресурсы, передаваемые в распоряжение сотрудника;

- срок делегирования;

- система мотивации (оплата труда, премирование);

- сроки и системы контроля (виды отчетности).

Определение перечня вопросов, подлежащих делегированию, определяется с помощью матрицы Эйзенхауэра (схема 13):

Схема 13

Если делегирование рассчитано на длительный срок или постоянно, выше изложенные параметры закрепляются должностной инструкцией и формируют внутреннюю структуру.

Осуществление делегирования затрудняется нежеланием руководителей делиться властью, боязнью ответственности и некомпетентностью подчиненных.

Нежелание руководителей осуществлять делегирование свидетельствует об их низкой квалификации, поскольку аргументы, выдвигаемые этими руководителями, не выдерживают никакой критики.

- Первый аргумент. Если делегировать все полномочия, то сама должность руководителя становится ненужной. Совершенно очевидно, что есть достаточно широкий круг полномочий, которые никому не могут быть делегированы. К ним относятся определение стратегии организации, формулирование общих условий функционирования организации, то есть мотивация и контроль деятельности подчиненных, координация деятельности всех подразделений и устранение возникающих между ними противоречий.

- Второй аргумент. Делегирование полномочий приведет к падению авторитета руководителя, так как тем самым он признает, что какие-то функции подчиненные выполняют лучше, чем руководитель. Гигантский накопленный опыт показывает, что это утверждение справедливо только в том случае, если подчиненные выполняют лучше, чем он все функции руководителя. Признание, что подчиненные какие-то функции выполняют лучше, лишь укрепляет взаимоотношения руководителя с коллективом, так как свидетельствует о его объективности по отношению к подчиненным.