Для реализации стратегии лидерства по издержкам необходимо оборудовать завод новейшим технологическими средствами. Для регулярного контроля над издержками необходимо внедрение автоматических линий производства и станков с ЧПУ. Для дальнейшего развития предприятия необходимо внедрить систему сертификации, которая бы обеспечивала высокое качество производимой продукции. Для реализации данной стратегии в жизнь необходимы значительные инвестиции, эффективное нормирование работ, простота и легкость изготовления, низкозатратные системы распределения.
Для реализации стратегии фокусирования необходимо находить новые рынки, новые сегменты и незанятые конкурентами рыночные ниши. Путем дополнительных вложений в точные исследования необходимо разработать технологию производства керамзитобетонных изделий стойких к резким изменениям температуры (от +50 оС до -70оС).
Данная программа в сочетании выбранной корпоративной стратегией позволят компании укрепить позицию лидера.
Одной из приоритетных задач, стоящих сегодня перед менеджментом Компании, безусловно, является дальнейшее повышение эффективности бизнеса ОАО «342 Механический завод». Наряду с реализацией комплекса мероприятий по укреплению конкурентных позиций, повышение эффективности способствует обеспечению дальнейшего развития бизнеса Компании, а так же увеличению прибыли.
Из предложенных мероприятий целевого развития организации, наиболее эффективными являются следующие:
| Мероприятия | Содержание |
| 1. Расширение товарной линии, расширение торговой марки | Процесс выпуска новой модификации товара, уже известного потребителям, дополняющего товарную линию и превосходящего товар конкурентов (под уже известной торговой маркой или с использованием ее элементов) |
| 2. Реинжиниринг бизнес-процессов | Переоценка состояния компании, перестройка ее деятельности с целью сокращения издержек и повышения эффективности за счет стандартизации основных бизнес-процессов, отказа от специализации и перехода к генерализации (т.е. отказ от принципа разделения труда), обеспечивающего успешное внедрение информационных технологий и систем |
| 3. Реорганизация структуры компании | Изменение структуры подчиненности, переход от вертикальной иерархии к горизонтальной, от централизации к децентрализации властных полномочий и ответственности |
| 4. Реструктуризация капитала компании | Финансовая реструктуризация – преобразование структуры капитала в целях преодоления кризиса путем выпуска дополнительной эмиссии акций для привлечения новых инвесторов или разделение структуры капитала для создания новых жизнеспособных структур |
1. Расширение товарной линии, расширение торговой марки.
Для увеличения ассортимента и привлечения частных лиц к продукции предприятия необходимо:
1. закупка дополнительных окрасочных материалов;
2. организация продаж не только оптом, но и в розницу;
3. разработать технологию производства керамзитобетонных изделий стойких к резким изменениям температуры.
2. Реинжиниринг бизнес-процессов
Представляет из себя переоценку состояния компании, перестройку ее деятельности с целью сокращения издержек и повышении эффективности.
· Сокращение числа рабочих за счет внедрения автоматических линий производства продукции станков с ЧПУ (числовые программные устройства). Таким образом, улучшается качество производимой продукции и происходит снижение трудовых ресурсов.
· Усовершенствование работы административного аппарата за счет внедрения современных систем управления.
· Сокращение налогоотчислений в бюджет за счет более грамотного применения законов.
· Повышения уровня квалификации рабочих и административного аппарата.
· Снижение энергоемкости предприятия за счет внедрения передовых технологий и технологического оборудования (построение ветровых станций).
· Применение более дешевого сырья при производстве продукции.
3. Реорганизация структуры компании
При расширении компании лучше было бы использовать дивизиональную структуру.
Дивизиональная схема построения организации позволяет продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территорий координирует деятельность не только по линии, но и по функциям. Вместе с тем внутри производственных отделений (дивизионов) наблюдается тенденция к «укорачиванию целей» из-за роста управленческого аппарата увеличиваются накладные расходы.
Дивизиональная структура основана на принципе группировки отделов в самостоятельные бизнес единицы, обеспечивающие выпуск определенных видов продукции, ориентированной на определенные рынки.
| Достоинства | Недостатки |
| - высокая гибкость, быстрая реакция на изменение отраслевого рынка- повышенное внимание к запросам потребителей- высокий уровень координации функциональных подразделений- четкое распределение ответственности- развитие навыков общего руководство организации | - нерациональное использование ресурсов СБЕ (самостоятельных бизнес единиц)- относительно низкий уровень технического развития и специализации подразделений- слабая координация и взаимодействие подразделений со стороны руководства фирмы- конкуренция за корпоративные ресурсы |
4. Реструктуризация капитала компании
Для создания новых жизнеспособных структур в виде дивизионов необходима финансовая реструктуризация предприятия. Для увеличения капитала предприятия необходима дополнительная эмиссия акций или привлечение новых инвесторов.
1. Сайт компании ОАО «342 Механический завод» www.342mz.ru
2. Сайт компании ОАО «Уральский трубный завод» www.Uraltrub.ru
3. Сайт компании OOO “ИЗОБУД”. www.izobud.ru
4. Сайт компании ООО “Металлострой”www.metal.ru
5. Сайт компании ООО «Рязаньглавснаб» www.rjzanglav.ru
6. Сайт компании Завод "Строй-Бетон" www.stroi-b.ru
7. Сайт компании OOO "ФормулаЛСР" www.formulalcr.ru
8. А.Н. Майоров, В.Д. Бышовец, С.В. Бойко. Методические указания по курсовой работе. Учебная дисциплина «Основы менеджмента» «Концепции развития организаций на различных стадиях жизненного цикла»