Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами в ОАО "Новосибирскэнерго" (стр. 15 из 20)

· совершение прогула;

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

· распитие спиртных напитков на территории филиала;

· совершения хищения, порчи имущества филиала.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Также на предприятии существует единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается промышленно-производственному персоналу филиала «Генерация» в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятиях ОАО «Новосибирскэнерго» и не имеющих дисциплинарных взысканий за период, когда начисляется указанная выплата, размер вознаграждения показан в таблице 4.

Таблица 2.2 - Единовременное вознаграждение за выслугу лет

При непрерывном стаже работы, дающем право на получение единовременного вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (оклада)
От 1 до 3 лет	0,6
От 3 до 5 лет	0,8
От 5 до 10 лет	1,0
От 10 до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

Выплата единовременного вознаграждения за выслугу лет производится ежеквартально. Разработано положение о порядке определения и выплаты надбавки за профессиональное мастерство. Выплата надбавки за профессиональное мастерство производится в целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ.

Помимо перечисленных выше экономических способов стимулирования персонала, существует также Положение об оплате 50 % установленной и фактически произведенной платы за энергоресурсы.

В коллективе подразделения филиала «Генерация» трудится 1233 специалистов. Из них 29,5% с высшим образованием, 33% со средне-специальным и 57,3 % со средним образованием.

Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования) Приложение В.

В дальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подается руководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. По итогам опроса, проведенного в 2008 году отделом по персоналу, были получены следующие результаты:

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников.

кадровый политика управляющий персонал

Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Удовлетворение материальными поощрениями персонала за трудовую деятельность.

На 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно.

При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

Увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной.

Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

На 1,9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту.

На 2,1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации.

На 3,5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда.

1 на предприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества;

2 стали приобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты;

3 сделали ремонт на рабочих местах, в душевых.

4 организовали комнаты приема пищи;

5 установлен дополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-ёх дней руководителям и ИТР за ненормированный рабочий день;

На сегодняшний момент руководству предприятия представлены на рассмотрение следующие предложения:

1 увеличение заработной платы;

2 оплата санаторных путевок – 50% и более;

3 представление ссуд сотрудникам;

4 предоставление материальной помощи по случаю болезни;

В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы.

Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»

Мера удовлетворения персонала в заработной плате.

На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Таким образом, управление персоналом филиала осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в филиале «Генерация» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»

Рисунок 2.5 - Оценка взаимоотношений в коллективе

Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда.

Глава 3. Повышение эффективности кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием

По результатам проведенного исследования удалось установить, что существующая на предприятии структура, а именно линейно-функциональная, полностью соответствует требованиям данной организации, и соответствует таким условиям как:

в организации известны общие цели и задачи;

работа в организации делится на отдельные операции;

общая цель организации достаточна, проста, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования;

выполнение работы индивидуумом может достоверно измерится;

денежное вознаграждение может выступать хорошим мотивирующим фактором для работников;

власть руководителя признается как законная.

Опыт показывает, что данную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих задач.

Внедрение цепочки команд является мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях исследуемой организации. Цепочка задач разрешает потенциальные конфликты, четко распределяет обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителю в цепочке команд предоставляются все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за её исполнение.

Также были выявлены недостатки существующей структуры управления, наиболее существенным является отсутствие ряда работ, влияющих на функционирования предприятия в целом.

Существенным недостатком на исследуемом предприятии - один филиал предоставляет услуги другому и так по цепочке. Раньше была одна ТЭЦ- единое руководство, а теперь на ней несколько подразделений относящихся к разным филиалам с разными руководителями это замедляет процесс работы.

Для ликвидации этого недостатка, по моему мнению, необходимо работать между подразделениями по упрощенной заявочной схеме.

К одной из таких функций относится подготовка рабочего места при выполнении производственных и ремонтных работ, то есть задание на выполнение работ, непосредственную подготовку рабочего места перед выполнением работ, в соответствии с правилами техники безопасности, проводят отделы, принадлежащие предприятиям ТЭЦ.

Этот факт вызывает некоторые неудобства у производственного и ремонтного персонала филиала «Генерация». Вследствие чего можно порекомендовать добавление соответствующих штатных единиц для выполнения вышеперечисленных работ в каждом из филиалов «Генерация».

Расчет количества необходимого персонала будет выполняться исходя из необходимости присутствия как минимум двух инженеров смены, круглосуточно. Исходя из количества рабочих часов в неделю, приходящихся на одного работника, а именно сорока часов, определим штат сменных инженеров, который будет равняться пяти человекам на каждое из обслуживаемых предприятий, с учетом времени болезни и отпуска продолжительностью 56 дней в связи с тяжелыми и вредными условиями труда.

Исследуемое предприятие занимается выработкой электороэнергии а так же самостоятельным мелким ремонтом производственного оборудования.

Таким образом, основу производственной структуры предприятия составляют состав и взаимосвязь отдельных объектов (подсистем, элементов), и для каждого из них она должна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификации производства, повышению производительности труда, эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативного руководства производством и успешного функционирования.