Вивчаючи проблему якості, стало цілком очевидно, що перед корпорацією стоять дуже серйозні завдання. Вибираючи автомобіль, люди керуються його зовнішнім виглядом і ціною, але купують тоді, коли переконуються в його високій якості. Коли справа стосується уявлень публіки про якість автомобіля, тут одна лише реклама не допомагає, не допомагають також прес-конференції, або інші публічні заходи. Єдине рішення проблеми полягає в тому, щоб побудувати дійсно високоякісну машину, встановити на неї конкурентоспроможну ціну, а потім забезпечити гарне технічне обслуговування. Якщо виконати ці умови, то публіка кинеться у демонстраційні зали.
Для того, щоб команда добре функціонувала потрібно було знайти гарного фахівця контролю за якістю, Лі залучив Ханса Маттіаса і призначив його консультантом. Ханс був головним конструктором у відділі «Форд», а пізніше керував виробничим відділом. Його спеціалізацією був контроль за якістю. Зі створенням «гуртків якості» робітники стали більш свідомо брати участь у виробничому процесі. «Ми збираємо їх в одну кімнату, - писав Лі Якокка,- і ставимо перед ними питання: «Як ви ставитеся до даної виробничої операції? Чи можете ви її виконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також так говорить, що можете. Але операцію виконувати належить тільки вам. Як ви самі вважаєте?»[4].
Після цього робітників відправляють в цех і вони намагаються виконати дану операцію. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються і кажуть: « Це не вдала ідея. Ми вважаємо, що краще зробити ось так». Серед робітників досить швидко поширюється новина про те, що адміністрація прислухається до їхньої думки, що її дійсно турбує проблема якості, що вона готова сприймати нові ідеї. Коли справа стосується якості, найважливішим є те, щоб робітник повірив у те, що його думка буде почутою.
Так само була створена «програма якості», яка здійснювалася спільно з профспілкою автомобільних робітників і адміністрацією фірми. Вона проголошує: «Про все інше ми можемо сперечатися, але коли мова йде про якість, ми не маємо наміру вести боротьбу один з одним. Питання про якість не можна змішувати з іншими спірними питаннями і вирішувати шляхом конфронтації між робітниками і адміністрацією»[23].
Коли якість підвищується, витрати по гарантії знижуються, так само знижуються витрати на технічний огляд і ремонтні роботи. Тепер можна сказати, що Лі навів внутрішній порядок, але йому ще слід було зміцнити свої зовнішні позиції. Для остаточного укомплектування нової команди йому слід було поповнити її знавцями маркетингу.
При випуску будь-якої нової моделі, створення її образу в очах широкої публіки настільки важливо, що розцінюється вже як наполовину виграна битва. Чим ретельніша участь рекламного агентства в роботі автомобільної компанії, тим більше користі для обох сторін. Співробітники «Кеніон енд Екхард» були активними партнерами корпорації «Крайслер». Представники фірми увійшли до складу членів комісій, включаючи комісії з планування нових моделей та маркетингу. Вони стали складовою частиною корпорації. Фактично агентство перетворилося на знаряддя, що забезпечує маркетинг та рекламні публікації у всіх видах засобів масової інформації. Таке тісне єднання рекламного агентства зі своїм клієнтом ніколи раніше не практикувалося в авто бізнесі. Якокка завжди вважав: « Коли корпорація має намір витратити 100 мільйонів доларів на створення нової моделі, вона не повинна чекати від працівників реклами швидкого висування творчих ідей у рекламуванні цієї моделі. Працівники реклами повинні брати участь у всьому процесі народження нової машини. Їм слід брати участь у всіх нарадах, де обговорюються її параметри. Вони можуть давати самі корисні поради на якомога більш ранніх стадіях розробки, наприклад «Її не стануть купувати, тому що. . .» або «Ця назва не підходить, тому що . . .» і т.д»[4].
Одного разу, коли продажі йшли погано, агентство запропонувало рекламну передачу з наступним зверненням до публіки: «Просимо вас придивитися до продукції фірми «Крайслер». Приходьте і ви зможете зробити пробну поїздку на одному з наших автомобілів. Якщо ви це зробите і якщо ви потім все ж купите автомобіль у наших конкурентів, ми платимо вам 50 доларів тільки за увагу до нас.»
Очевидно ця ідея представлялася нерозумною. Багато дилерів були проти її застосування. Вони вважали, що нею стануть зловживати. Але вони помилилися. Компанія залучила багато покупців в демонстраційні зали і продала неабияку кількість автомобілів. Тим не менше дилери продовжували бачити в ній трюк, хоча 50 доларів виплачували не дилери, а компанія. Через кілька місяців довелося відмовитися від цієї ідеї, оскільки дилери її не підтримали. Але все ж таки Лі вважав, що сама ідея була чудовою.
Після того, як команда Лі сформувалася, він був впевнений, що відродження корпорації – це питання часу. Обгрунтовуючи свої підходи та принципи формування команди, Лі Якокка виділяє насамперед талант, енергію, виняткову працелюбність, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. Кожен з них мав багаторічний досвід і бажанням цей досвід використовувати:« Я знав, що вони відносяться до того гатунку людей, які відгукуються на заклики і готові подати руку допомоги . .. Це були енергійні люди, які мають твердий характер і велику мужність»[4].
Всі говорили про стратегію, але «Крайслер» знав лише те, що необхідно вижити. Механізм, який забезпечує виживання, представлявся зовсім простим. Необхідні були великі суми готівки для платежів за рахунками.
Так як грошей не вистачало? «Крайслер» був змушений звернутися до уряду для отримання гарантованих позик. Ось де спрацювало його вміння спілкуватися – конгресменів вдалося переконати і «Крайслер» отримав 1,5 мільярда доларів, які необхідно було повернути до 1990 року (на ділі «Крайслер» розплатився до 1983 року). Головною умовою видачі кредиту була вимога знайти ще 2 мільярда доларів з інших джерел. Цю колосальну угоду вдалося реалізувати ціною таких же колосальних зусиль. Довелося переконувати банкірів, чиновників, міністрів – Якоккі все це вдалося. Він вмовив навіть лідерів профспілки піти на зниження зарплат у корпорації. Одним з найефективніших кроків Якокки було те, що саме він встановив собі зарплату в 1 долар на рік. Цим він хотів переконати всіх у тому, що для порятунку корпорації доведеться йти на певні жертви і жертвувати доведеться кожному співробітникові. Якокка любив повторювати, що співробітники завжди дивляться на свого лідера і якщо слова у того розходяться з ділом, вони перестають йому вірити.
У підсумку «Крайслер» був врятований завдяки моделі «K-Car», створеної за ініціативою і при безпосередній участі Якокки. Це була не типова для США невелика машина, що витрачає 9 літрів на 100 км, але вміщає шість чоловік . Ще працюючи у Форда, Якокка почав мріяти про такий автомобіль, але в той період його мріям не судилося здійснитися. Однією з його маркетингових знахідок було присвоєння машинам імена, а іншою – орієнтація на недорогі типи автомобілів. «K-Car» з’явився в 1981 році, він дозволив отримати прибуток і налагодити випуск нових моделей.
Наступною моделлю був «Мінівен». Якокка знову вирішив орієнтуватися на молоді сім’ї, яким необхідні місткі машини, але в той же час сучасної форми, а не такі як у батьків. У 1984 році корпорація отримала рекордний прибуток в 2,4 млрд. дол і це було повним торжеством ідей Якокки. Завдяки його зусиллям в «Крайслері» був створений сучасний конструкторський і дизайнерський центр, що дозволяв ефективно впроваджувати в автомобілі самі сучасні ідеї.
Тепер за ним міцно закріпилось призвісько «Геній маркетингу». Власне ця людина досягла у житті всього того, чого хотіла і зробив це Лі Якокка абсолютно самостійно – як кажуть в Америці: «self-made», тобто «людина яка створила себе сама».
Під проводом Якокки «Крайслер» придбав корпорацію «Амерікен Моторз» (AMC) в 1987, що підсилило до «Крайслер» прибутковим підрозділом «Джип».
Тільки в 1993 році Лі Якокка добровільно залишив корпорацію, заявивши : « Я насолоджуюся життям і досяг всього чого хотів. Тепер потрібно задуматися над тим не як робити гроші, а як їх витрачати».
Розділ 3. Особистісні якості і методи управлінняменеджера
3.1 Особистісні якості і методи управління Лі Якокки
Особистісні якості і методи управління Лі Якокки особливо проявилися в тому, як він вів себе на керівних посадах.
З самого початку Лі показав себе людиною розумною, яка схоплює на льоту всі нюанси управління. Йому пощастило з наставниками. З самого початку роботи в компанії «Форд» йому допомагали безпосередні начальники: Марі Кестер, Чарлі Бічем, Макнамара. Вони виявилися розумними та досвідченими людьми, які були здатні передати свій досвід іншим людям. І цей досвід виявився надійним базисом для майбутньої кар’єри і життя Лі Якокки.
У тридцять шість років Лі Якокка став генеральним керуючим найбільшого відділення першої за величиною в світі автомобільної компанії. З цього часу він почав виробляти свою систему управління організацією і формувати ті особистісні якості, які притаманні справжньому менеджеру. Йому також належало перевірити, чи можна в роботі з людьми застосовувати досвій, набутий ним у системі продажів та маркетингу.