В качестве теоретического базиса управления знаниями принимают совокупность наук, охватывающих различные аспекты изучения биологических, социальных и технологических процессов.
Основная цель управления знаниями может быть определена как сокращение дефицита знаний путем их генерации, выявления и диффузии, и использование знаний для повышения конкурентоспособности субъекта.
В настоящее время знания систематически и целенаправленно применяются для того, чтобы определить, какие новые знания требуются, является ли получение таких знаний целесообразным и что следует предпринять, чтобы обеспечить эффективность их использования. Иными словами, знание применяется для систематических нововведений и новаторства.
2. Анализ управления знаниями на практике в РФ
Управление знаниями (Knowledge Management) стало в России модной управленческой технологией сравнительно недавно. но многие уже успели в ней разочароваться: до 90% проектов по ее внедрению терпят фиаско. эксперты полагают, что проблема в самих внедренцах.
Управление знаниями в российских компаниях налаживается годами. А за это время, как известно, кто-нибудь да помрет: либо ишак, либо падишах. В том смысле, что к финалу внедрения никто уже и не вспомнит о тех задумках, которые были первоначально>,- описывает ситуацию Мария Мариничева (в профессии уже 12 лет: в конце 1990-х она руководила центром знаний в Ernst & Young CIS, а затем основала КМ клуб), эксперт по управлению знаниями. По признанию Мариничевой, более половины отечественных компаний, которые пробовали применить инструменты и методику knowledge management, получили неудачный опыт.
Идея управления знаниями сводится к тому, чтобы эффективно использовать накопленные организацией сведения и опыт сотрудников. Знания явные, то есть формализованные и измеряемые (отчеты, контакты, аналитика), накапливаются в базах данных, чтобы не приходилось заново их искать. По подсчетам КМ клуба, сотрудники тратят до 50% своего рабочего времени на поиск информации, когда-то уже найденной или обработанной их коллегами. И все оттого, что понятия не имеют, у кого из сослуживцев есть опыт в решении подобных задач.
Второй пласт знаний представляет собой неявные мнения, ощущения и догадки сотрудников, просто идеи. По оценке консалтинговой компании Delphi Group, занимающейся исследованиями в области бизнес-приложений и управления неструктурированной информацией, 42% корпоративных знаний заперты в головах сотрудников. Это скрытые, личные знания, которые труднее всего извлечь, формализовать и распространить и ради которых в компаниях учреждаются банки идей. Именно неявные знания порождают инновации и делают фирму, обладающую ими, конкурентоспособной, убежден японский теоретик в области управления Икудзиро Нонака.
Эксперты КМ клуба выделяют три этапа развития управления знаниями в России. На первом, в 1995-1998 годах, оно предназначалось главным образом для поддержки отдела маркетинга и аналитических служб организаций. Основной задачей менеджеров по информации было найти стабильные и надежные источники внешней информации (новостной, финансовой, аналитической) и приспособить ее к нуждам пользователей.
На втором этапе (в конце 1990-х - начале 2000-х) активно развивались технические решения для хранения данных. Главной целью разработчиков было создать базы для интенсивного обмена знаниями, обеспечить условия для этого обмена и дать доступ к ресурсам тем, кто в нем нуждался.
Наконец, примерно с 2004 года интерес к управлению знаниями проявляли как крупные организации (IBS, Быстров, Ист Лайн, ЛУКОЙЛ, Росинтер, Русал, Северсталь), так и совсем небольшие (юридическая фирма Алруд, газета объявлений и рекламы Камелот). В большинстве случаев лишь предпринимались формальные попытки применить инструментарий УЗ. Сейчас к управлению знаниями вновь обращаются компании, которые когда-то разочаровались в нем из-за отсутствия положительных результатов.
У МНОГИХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ базы данных представляют собой кладбища файлов и в лучшем случае хорошо структурированы. Некоторые отчеты, попадая в базу данных, остаются в ней навсегда, никем не читаемые. О самой базе данных все вскоре благополучно забывают. Остается лишь общее негативное впечатление об управлении знаниями: "Это мы уже пробовали, это не работает",- рассказывает Мариничева.
Главная причина неудач при внедрении проектов по управлению знаниями - незаинтересованность сотрудников. Делясь знаниями, человек ставит себя в уязвимое положение, рискует лишиться власти. Безбоязненно делиться своими знаниями он может, только если доверяет своей организации, - рассуждает HR-директор компании i-Free Александр Кубанеишвили.
С ним согласен Александр Громов, генеральный директор фирмы Одеон-АСТ, российского представителя французской Exalead SA - одного из ведущих игроков рынка технологий knowledge management. Менеджеры сопротивляются подходу, в соответствии с которым их знания становятся интеллектуальной собственностью компании, и саботируют нововведения. Ведь для них личные знания - практически единственный актив - так объясняет он провал систем управления знаниями в России.
Есть и совсем тривиальная причина: специалисты зачастую настолько обременены своими прямыми обязанностями, что не желают тратить время на заполнение различных баз данных.
Получается, что на внедрение систем управления знаниями влияют сугубо субъективные причины. Казалось бы, человеческий фактор победить проще всего. Однако факты говорят об обратном. По словам Александра Громова, сегодня емкость рынка внедрения систем knowledge management составляет $500 млн, однако в реальности его объем не превышает $150 млн.
И тем не менее проекты отдельных компаний убедительно свидетельствуют том, что знаниями можно управлять.
Внедрение систем управления знаниями на крупных предприятиях началось совсем недавно, но они уже считаются одним из главных факторов в борьбе с конкурентами.
В России дальше других в направлении создания систем управления знаниями продвинулись государственные структуры, которым приходится работать с большим объемом информации: ФАПСИ, ФСБ, МВД, Центробанк, МНС и МПС. В ту же сторону движутся такие крупные российские корпорации, как ЮКОС и ЛУКОЙЛ. То, что они делают, можно назвать развитой системой документооборота с разнообразными базами данных. Аккумуляцией идей и опыта сотрудников начинают заниматься и менее крупные организации.
Одна из центральных идей управления знаниями - более эффективное использование уже существующих знаний, т.е. умение не изобретать колесо там, где можно просто распространить имеющийся эффективный опыт.
2.2 Сочи возьмет у Пекина лучшее
Основными темами обсуждений на пленарных заседаниях и встречах стали новейшие тенденции и подходы в подготовке соревнований, управлении транспортными потоками, организации культурных программ, размещении гостей, логистике. Кроме того, организаторы будущих Олимпиад внимательно изучили то, как восприняли Игры-2008 спортсмены, зрители, волонтеры и представители СМИ. Результатом анализа опыта пекинской Олимпиады стали 4,5 гигабайтов документов, куда вошли презентации по основным функциональным направлениям, задействованным в подготовке и проведении крупнейшего спортивного форума планеты.
В связи с этим Президент Оргкомитета «Сочи-2014» Дмитрий Чернышенко заявил:
«Многое из того, что удалось сделать нашим китайским коллегам, станет олимпийским стандартом. Технически совершенные Игры отвечали всем требованиям спортсменов, прессы, членов Олимпийской семьи, а гости соревнований смогли проникнуться духом Олимпизма.
Каждая Олимпиада – это труд сотен тысяч людей. И роль Оргкомитета крайне важна. Ведь именно от того, как будет скоординирована деятельность различных организаций и выстроена работа самого Оргкомитета, будет зависеть характер Игр и настроение гостей и участников соревнований».
Международный олимпийский комитет придает огромное значение семинарам по обмену опытом и знаниями, которые являются одним из основных компонентов специальной программы МОК по управлению знаниями. Через полтора года такое мероприятие пройдет в Сочи, где делиться опытом будет уже «Ванкувер-2010».
«Система управления знаниями МОК уникальна, - добавил Дмитрий Чернышенко. – Буквально по дням расписаны шаги, которые в разные годы предпринимали другие Оргкомитеты. Конечно, каждый ищет свой путь, чтобы последующие Игры вобрали в себя все лучшее от предыдущих и превзошли их. Постоянное совершенствование – это один из ключевых принципов Олимпийского движения. Опыт Пекина для нас крайне важен, ведь мы хотим провести в Сочи самые инновационные Олимпийские и Паралимпийские игры в истории. Потом мы обязательно поделимся своим опытом с теми, кто примет у нас эстафету. Ведь с самого первого дня существования Оргкомитета «Сочи-2014» мы формируем свою базу знаний, где фиксируем все наши успехи и проблемы, с которыми приходится сталкиваться в работе».
В рамках мероприятия Дмитрий Чернышенко также встретился с представителями TOP-партнеров МОК, которые традиционно принимают участие в подобных семинарах и играют значительную роль в подготовке и проведении Олимпийских игр. В преддверии запуска маркетинговой программы «Сочи-2014», который намечен на начало 2009 года, организаторы Игр в Сочи познакомили ключевых партнеров МОК с условиями, которые будут созданы в рамках подготовки и проведения Олимпийских игр 2014 года.
«Партнеры Игр играют колоссальную роль в продвижении Олимпийских ценностей, техническом обеспечении Олимпиады, создании незабываемой атмосферы как во время соревнований, так и во время эстафеты олимпийского огня, – заявил Чернышенко. – Поэтому в России созданы оптимальные условия для их работы. В ходе встречи мы рассказали партнерам МОК об основных положениях Олимпийского закона. В частности, объяснили, каким образом в России будет регламентироваться использование олимпийской символики, обеспечиваться визовая поддержка и налогообложение партнеров и организаторов Игр-2014. Особый интерес вызвал проект Олимпийского университета, который во время Игр будет использоваться в качестве выставочных площадей спонсоров и партнеров МОК, маркетингового клуба МОК и Олимпийского Супермаркета.