1. Руководством компании ранее был допущен явный дисбаланс в материальной оценке труда персонала. Рост заработной платы всего персонала не увязывался с реальным вкладом каждого конкретного сотрудника в достижение конечного результата.
2. Внешние положительные факторы, позволявшие компании ранее динамично развиваться (или как минимум не препятствующие этому развитию), персоналом компании оценивались и реально оцениваются сегодня как внутренние факторы – их заслуга, так как в докризисный период рост заработной платы был достаточно высоким.
3. Отсутствие четкого разграничения полномочий и зон персональной ответственности между работниками порождает у них иллюзию эффективной работы каждого и, следовательно, способствует формированию мнения о неадекватности оплаты своего труда.
Исходя из этих выводов, можно выдвинуть гипотезу о том, что руководство компании осознанно или неосознанно стремилось повысить производительность труда персонала за счет повышения уровня заработной платы. Однако такой подход без четко отлаженной системы функционального разделения обязанностей работников ни теоретически, ни практически не может привести к желаемому результату.
2. Социальная составляющая.
По сути, под социальной защищенностью респонденты понимают проявление заботы о себе со стороны высшего руководства компании. При этом форма проявления заботы может быть любой. Оценивая мнения опрашиваемых, можно сделать заключение о том, что наиболее актуальной для них является такая форма проявления заботы, как увеличение срока оплачиваемого отпуска.
Фактическое большинство респондентов считает, что приведение сроков оплачиваемого отпуска в соответствие с нормами Трудового кодекса РФ и будет являться проявлением реальной заботы руководства о своем персонале.
Общее представление респондентов о желаемых ими к внедрению формах своей социальной защищенности приведены ниже в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Общее представление респондентов о желаемых ими к внедрению формах своей социальной защищенности
| женщины | мужчины | общее мнение | |
| Медицинская страховка | 14 % | 38 % | 30 % |
| Реальное увеличение срока оплачиваемого отпуска до 24 рабочих дней | 71 % | 46 % | 55 % |
| Индексация заработной платы исходя из роста цен на товары народного потребления | 0 % | 7 % | 5 % |
| Единовременные выплаты(в т. ч. и к отпускам) | 14 % | 15 % | 15 % |
| Оплата (полная или частичная) путевок | 28 % | 15 % | 20 % |
| Оплата проезда в городском транспорте | 28 % | 7% | 15 % |
| Это неважно | 14 % | 7 % | 10 % |
Важно отметить, что данный перечень социальных льгот был выбран самими опрашиваемыми.
Несмотря на то, что проблема эмоциональной напряженности в коллективе напрямую не отнесена респондентами к решению вопросов своей социальной защищенности, необходимо сделать ряд замечаний.
1. 57% женщин и 69% мужчин, т.е. большая половина персонала считает, что высшее руководство рассматривает их как людей, от которых зависит благополучие фирмы. Следовательно, руководителям компании целесообразно опираясь на данное мнение, используя его как трамплин, продолжить развивать у персонала чувство сопричастности к достижению целей компании.
2.Поскольку вознаграждение, получаемое персоналом, складывается из двух элементов: основного (заработная плата) и дополнительного (льгот), представляется целесообразным разработать в компании комплексный пакет социальных льгот. Предложить работникам самим определить (выбрать) тот набор льгот, который им необходим, естественно на основе учета реальных финансовых затрат компании на обеспечение той или иной льготы.
3. Производственная составляющая
Данный блок вопросов респондентами был обозначен одним термином: «работа». При этом ими в качестве его слагаемых определены три составляющих:
─ вопросы управления;
─ проблемы прав и обязанностей;
─ характер выполняемой работы.
Последняя составляющая большинством респондентов охарактеризована как не требующая каких–либо изменений, т.к. респонденты считают свою работу интересной.
Фактически т.н. «болевые» точки, по мнению персонала, лежат в плоскости проблем, связанных с общей организацией процесса управления в компании и наиболее рельефно проявляются в непроработанности должностных прав и обязанностей большинства работников. Так, на вопрос об эффективности существующей системы обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками и между подразделениями, большинство опрошенных ответили, что «она может быть оценена только как удовлетворительная и требует совершенствования». В процентном соотношении мнения мужчин и женщин распределились следующим образом (Таблица 2.3.):
Таблица 2.3. Мнения об эффективности существующей системы обмена информации между сотрудниками и между подразделениями
| женщины | мужчины | общее мнение | |
| Да, эффективна | 28 % | 30 % | 30 % |
| Удовлетворительна, но требуетсовершенствования | 57 % | 69 % | 65 % |
| Явно неэффективна | 14 % | 0 % | 5 % |
| Затрудняюсь ответить | 0 % | 0 % | 0 % |
При анализе предложений респондентов по совершенствованию системы общего управления явных различий во взглядах мужчин и женщин выявлено не было. Важно указать на тот факт, что распределение мнений опрашиваемых по частоте выбора того или иного предложения носит достаточно равномерный характер. Однако с большой долей достоверности можно утверждать, что в качестве приоритетной задачи респонденты выделяют работу по четкому разделению функциональных обязанностей и зон ответственности конкретных работников.
Таким образом, можно утверждать, что:
─ с одной стороны – отсутствие четкого понимания персоналом именно своего места и роли в общем производственном процессе;
─ и с другой стороны – внутреннее непонимание работниками того, почему с них зачастую спрашивают за то, что, по их мнению, должны делать другие способствует созданию в коллективе атмосферы напряженности и, естественно, отрицательным образом влияет на общий корпоративный климат в компании.
Кроме того, важность снижения эмоциональной напряженности в коллективе через оптимизацию общей системы внедрения персонала и контроль его деятельности, диктуется и тем обстоятельством, что улучшение материального положения работников может быть достигнуто только через повышение эффективности работы каждого сотрудника.
Однако руководству компанией не следует надеяться на то, что персонал сам по себе начнет проявлять в работе инициативу и творчество. Подавляющее большинство респондентов считает, что улучшение их материального положения может наступить только после позитивного изменения экономической ситуации в стране. Наглядно это можно продемонстрировать на основе ответов мужчин и женщин на вопрос: «Что является приоритетным в улучшении Вашего материального положения в посткризисной ситуации?».
В процентном соотношении мнения респондентов разделились следующим образом:
─ изменение экономической ситуации в стране - 41%;
─ прикладывание дополнительных личных усилий на своем рабочем месте - 23%;
─ более эффективное управление компанией ее руководителями -23%;
─ более продуктивная работа моих сослуживцев -13%.
При этом 65% респондентов относят себя к категории людей, от которых зависит благополучие компании. Сводные данные ответов мужчин и женщин на вопрос: «Кем (чем) для руководства компанией является персонал?», в процентном соотношении имеют вид (Таблица 2.4.):
Таблица 2.4. Мнения о том, кем (чем) для руководства компанией является персонал
| женщины | мужчины | общее мнение | |
| Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании | 14 % | 15 % | 15 % |
| Людьми, от которых зависит благополучие компании | 57 % | 69 % | 65 % |
| Только инструментом для извлечения прибыли | 28 % | 15 % | 20 % |
Следовательно, для того, чтобы большинство сотрудников реально почувствовали себя сопричастными к достижению фирмой конкретного конечного результата в работе, надо провести нацеливание персонала на достижение целей компании. Реализация такого мероприятия требует соблюдения двух основных условий:
1. Цели компании должны совпадать с личными жизненными целями
работников.
2. Приоритеты в выборе целей по их важности также должны совпадать.
Результаты анализа представлений респондентов о приоритетных целях компании позволяют выделить три основных:
1. Получение прибыли.
2. Развитие бизнеса.
3. Стабильность в деятельности.
Другие цели компании, по мнению респондентов, гораздо менее значимы для высшего руководства. Тем не менее, в процентном соотношении распределение целей по местам их значимости для руководства компанией можно представить в виде следующей таблицы.
Таблица 2.5. Мнения о распределении целей по местам их значимости для руководства компанией
| 1 место | 2 место | 3 место | 4 место | 5 место | 6 место | 7 место |
| Получение прибыли | 60 % | 35 % | 5 % | |||
| Развитие бизнеса | 45 % | 40 % | 5 % | 10 % | ||
| Стабильность в деятельности | 10 % | 50 % | 35 % | 10 % | ||
| Привнесение вклада в развитие экономики страны | 10 % | 10 % | 5 % | 35 % | 45 % | |
| Создание новых рабочих мест | 20 % | 10 % | 10 % | 35 % | 25 % | |
| Материальное удовлетворение потребностей сотрудников | 30 % | 35 % | 20 % | 5 % | 5 % | |
| Создание условий длясамореализации персонала | 5 % | 50 % | 10 % | 25 % |
Общее распределение мест имеет вид (Таблица 2.6.):