Таблица 11
Сводная таблица основных функций управления
| №№ | Наименование функции | Среднее | Ранг | Затраты на | Уровень |
| п/п | значение | функции | функцию в | качества | |
| функции | год | функции | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | 4,5 | 6-7 | 72 | 0,64 |
| 2 | Акционировать организацию | 5,0 | 5 | 70 | 0,56 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | 8,0 | 2 | 105 | 0,63 |
| 4 | Бюджетирование | 6,0 | 4 | 60 | 0,70 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | 9,0 | 1 | 97 | 0,73 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | 7,5 | 3 | 115 | 0,76 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | 5,0 | 6-7 | 91 | 0,66 |
Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления «Квинта» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
| Значимость функций, ед. | 0,197 | |||||
| 0,176 | ||||||
| 0,169 | ||||||
| 0,135 | ||||||
| 0,115 | ||||||
| 0,112 | ||||||
| 0,096 | ||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 |
| Уровень качества | 0,56 | |||||
| 0,63 | ||||||
| 0,64 | ||||||
| 0,66 | ||||||
| 0,70 | ||||||
| 0,73 | ||||||
| 0,76 |
Рис. 9 Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления
Диаграмма, приведенная на рис. 9 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.
В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3)не соответствует значимости, его можно считать заниженным.
После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (рис. 10).
| Значимость функций, ед. | 0,197 | |||||
| 0,176 | ||||||
| 0,169 | ||||||
| 0,135 | ||||||
| 0,115 | ||||||
| 0,112 | ||||||
| 0,096 | ||||||
| 5 | 3 | 6 | 4 | 7 | 2 | 1 |
| Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год | ||||||
| 40 | ||||||
| 45 | ||||||
| 60 | ||||||
| 70 | ||||||
| 95 | ||||||
| 100 | ||||||
| 107 |
Рис. 10 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа
После окончания проведения всех преобразовании необходимо составить отчет о результатах управленческого функционально-стоимостного анализа (см. таблицу 12).
Таблица 12
Отчет о результатах управленческого ФСА управления предприятием
| №№ | Наименование функции | Вид | Затраты на выполнение | |
| п/п | функции | функции в год, руб. | ||
| до ФСА | после ФСА | |||
| 1 | Получать информацию от внутренних и внешних источников | О | 72 000 | 40 000 |
| 2 | Акционировать организацию | О | 70 000 | 45 000 |
| 3 | Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках | О | 105 000 | 100 000 |
| 4 | Бюджетирование | О | 60 000 | 70 000 |
| 5 | Подготовка обоснований инвестиционных решений | О | 97 000 | 107 000 |
| 6 | Планово-аналитическое обеспечение деятельности | О | 115 000 | 95 000 |
| 7 | Выдавать информацию по финансовой деятельности | О | 91 000 | 60 000 |
| ИТОГО | 610 000 | 517 000 | ||
Таким образом, проведенный управленческий финансово-стоимостной анализ управления позволил сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.
Таким образом, такие результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.
Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.
| Созданный отдел | Затраты (руб.) |
| Рекламный отдел | 32 000 |
| Отдел маркетинга | 35 000 |
| Технический отдел | 20 000 |
| Итого | 87 000 |
Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры ООО «Квинта» принимается.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления, приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно - функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.
Разновидностями органического типа структур являются: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.
Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Итак, во время написания дипломной работы были выполнены следующие разделы:
1. Переработан теоретический материал по теме адаптация организационных структур к изменениям условий внешней среды;
2. Проведен анализ основных технико-экономических показателей и сделаны выводы по финансовому состоянию организации, а также анализ внешней среды ООО «Квинта», ее изменение и влияние на деятельность организации.
3. Сделан анализ текущей организационной структуры, выявлены ее недостатки и выявлены пути их устранения;
4. Подготовлена концепция реструктуризации ООО «Квинта».
Анализ текущей организационной структуры ООО «Квинта» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же, ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес - процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.