По примеру Microsoft в компании Parallels четко организован именно производственный процесс. Мотивация в ней основана на базовых инстинктах. По мнению С. Белоусова, любопытство является той движущей силой, двигающей человечество вперед. В компании стараются много делать для появления идей и платят сотрудникам за получение патентов за разработки. В Parallels создан так называемый механизм, позволяющий переваривать и понимать чужие технологии и бизнес- модели. Если Белоусову необходимо расширить свои знания в какой-то конкретной области, а для этого необходимо прочитать 300 страниц текста, затратив при этом 10 часов времени, он обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете и делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Важно отметить, что многие решения, которые были воспроизведены , были приняты интуитивно, на эмоциях. А на вопрос имеет ли смысл планирование, прогнозирование новых идей, Белоусов отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр, планы бессмысленны, планирование бесценно. Бизнес — командная игра. Для того чтобы вместе что-то сделать эффективно, нужно разобраться, что именно делать, договориться о роли каждого. И процесс планирования помогает общему пониманию. Поэтому чаще всего команды, которые не провели планирования, проигрывают командам, которые его провели, вне зависимости от того, насколько те следуют своему плану». 10
Компания находится в переходном состоянии, так как планирует увеличить количество работников с 700 до 1000. Поэтому из состояния, в котором можно было существовать без особых правил, придется ввести некоторые, но как можно более лояльные правила. Главное в том, не ограничивать своих сотрудников, ведь IT-компании очень сильно зависят от креативности, своеобразной смеси науки, ремесла и искусства. В компании делается упор на получение удовольствия от результата, создание хороших продуктов, то есть на профессиональное удовольствие. Мотивацию компании Parallels можно поделить на три основных составляющих. Первая - это конечно денежная мотивация, финансовая. В компании адекватно высокая заработная плата, опционы, бонусы и т.п. но данная мотивация, является мотивацией до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. Вторая мотивация - основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то реально нужное, настоящее. То есть это участие в интересных работающих проектах. От сотрудников требуется, чтобы они думали и хотели быть полезными. Третья мотивация – это развитие и самоулучшение, повышение квалификации. «Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». 11
Если соотнести данные принципы с тему что приведены в первой главе можно сделать вывод о том, что нельзя придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа, на протяжении всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящий успех, но проведя некоторые исследования, и поняв каких целей хотите добиться в своей организации - можно взять то лучшее с вашей точки зрения, что было предложено кем-то и, что, позволяло достичь успеха. В данной компании мы видим, принцип, взятый из теории Герцберга и его системы обогащения труда, а именно то, что работник сам должен составлять расписание своей работы. Это, кстати, часто сейчас встречается, особенно в интернациональных компаниях, где нет установленного нормированного графика, там просто важен конечный результат, выполненный в указанный срок. На основе анализа Портера и Лоулера видно, что именно результативный труд ведет к удовлетворению потребностей. То есть правильная поставка и реализация целей, которые способствуют удовлетворению потребности в самоутверждении и тем самым к стимулированию мотивации. Работник принимает участие в принятии решения. « Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». Если соотнести с теорией ожидания Врума, где он говорит о то, что работник часто задается вопросом «будет ли вознаграждение достаточным?» и в зависимости от того, достаточное оно или слишком высокое, что, стоит заметить демотивирует. Врум утверждал, что подчиненные работают эффективнее и продуктивнее, если уверены, что оправдаются их ожидания. В компании Parallels, по словам Белоусова, зарплата адекватно высокая. Этой адекватности как раз и не хватает многим нашим предприятиям.
Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают?
Во-первых, руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников лучше. На основе второй главы части 2.2, 2.3, где описываются черты народа, проживающего в России и, уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников.
1)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.
2)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.
3) Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.
4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.
5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всей компании.
6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме – это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.