Анализ и выявление проблем формирования и использования кадрового потенциала организации (стр. 11 из 21)

5. Из существующих мелкооптовых и розничных магазинов алкогольной продукции ООО «Айгуль» является самой крупной и самой долговременной в Нерюнгринском районе. Основными конкурентами ООО «Айгуль» по поставке и мелкооптовой и розничной реализации алкогольной продукции в Нерюнгринском являются ООО «Вист», ООО «Вино-Маркет», ТД «МИР ПИВА».

Проведем анализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и основных ее конкурентов. Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:

«5» – если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» – если данный признак проявляется в достаточной степени;

«3» - если данный признак проявляется не полностью;

«2» – если данный признак проявляется слабо;

«1» – если данный признак не проявляется.

Сравнительный анализ конкурентов приведен в приложении 5.

Как видно из анализа, средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителя конкурентов ООО «Айгуль» ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасность влияния существующих конкурентов на рынке алкогольной продукции Нерюнгринского района достаточно низкая.

В соответствии с результатами анализа для фирмы выделена следующая концепция поведения: фокусирование на определенной группе товаров (алкогольная продукция и безалкогольные напитки) и расширение рынка в северо-западные районы Якутии и в сторону Амурской области.

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.

Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении 6.

Как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.

Проведем оценку различных аспектов деятельности организации ООО «Айгуль» по методу Дельфи.

Введем обозначения сфер деятельности:

F1 - производственная деятельность;

F2 - финансовая деятельность;

F3 - снабжение материально-техническими ресурсами;

F4 - управленческая деятельность;

F5 - маркетинговая политика;

F6 - технологическая политика;

F7 - управление персоналом;

F8 - инновационная деятельность;

F9 - рекламная деятельность;

F10 - организационная структура и имидж организации.

Оценки: 8-9 баллов – отличная; 6-7 баллов – хорошая; 4-5 баллов – удовлетворительная; ниже 3-х – слабая.

В качестве экспертов были опрошены специалисты ООО «Айгуль»: генеральный директор, директор филиала мелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист, инспектор кадров, главный бухгалтер, администратор торгового зала, старший продавец, специалист отдела планирования, специалист по рекламе и PR.

Результаты сведем в таблицу:

Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия

Таблица 2.3

Эксперты	Виды деятельности (F)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Эксперт 1	6	9	8	9	8	8	6	6	9	9
Эксперт 2	7	9	8	8	8	8	4	5	9	8
Эксперт 3	8	8	8	9	8	8	4	7	9	8
Эксперт 4	8	9	7	7	7	8	3	7	8	8
Эксперт 5	8	7	8	7	7	7	6	5	9	8
Эксперт 6	7	7	9	8	7	7	5	5	9	9
Эксперт 7	8	8	8	8	7	8	5	5	9	9
Эксперт 8	9	8	8	9	7	8	4	6	7	8
Эксперт 9	6	9	8	7	8	9	3	6	9	7
Эксперт 10	6	8	6	7	9	6	4	6	8	9

Для получения средних оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:

Дисперсия индивидуальных оценок:

Степень согласованности мнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности:

Сведем средние результаты в таблицу:

Показатели среднего результата

Таблица 2.4

F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
	7,3	8,2	7,8	7,9	7,6	7,7	4,4	5,8	8,6	8,3
	1,06	0,79	0,79	0,88	0,7	0,82	1,07	0,79	0,7	0,67
	0,15	0,1	0,1	0,11	0,09	0,11	0,24	0,14	0,08	0,08

Результаты диагностики

Таблица 2.5

S(-)	S(N)	S(+)
F1 - производственная деятельность	7,3
F2 - финансовая деятельность	8,2
F3 - снабжение материально-техническими ресурсами	7,8
F4 - управленческая деятельность	7,9
F5 - маркетинговая политика	7,6
F6 - технологическая политика	7,7
F7 - управление персоналом	4,4
F8 - инновационная деятельность	5,8
F9 - рекламная деятельность	8,6
F10 - организационная структура и имидж организации	8,3

Рисунок 3. Диагностика основных сфер управления по методу Дельфи

Исходя из диагностики системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Айгуль». В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.

2.3 Применение методов стратегического управления в исследуемой организации

Миссия предприятия – реализация сети предприятий мелкооптовой и розничной торговли в рамках долгосрочной программы развития города.

Реализуемая фирмой в настоящий момент стратегия создания торгового комплекса в полной мере отвечает задачам ликвидации стихийных рынков, улучшения облика г. Нерюнгри, поднятия торговых услуг в районе на более качественный уровень.

Основная цель компании – надежное и стабильное обеспечение населения района качественными, сертифицированными отечественными и зарубежными алкогольными, безалкогольными напитками, продуктами питания по доступным ценам.

Основные стратегические задачи фирмы:

- способствовать повышению продовольственной безопасности России;

- содействовать усилению межрегионального интеграционного взаимодействия в едином экономическом пространстве России;

- поддержать социальную стабильность в обществе.

Ключевые цели ООО «Айгуль»

Таблица 2.6

Иерархия целей	Подцели, показатели
1. Престиж и позиция на рынке	Общественное признание, известность и престижность
2. Повышение эффективности кадровой политики	Снизить уровень текучести кадров на 50%, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%.
3. Завоевание рынка	Прирост доли рынка не менее чем на 20%
4. Финансовая устойчивость	Повысить кредитоспособность, ликвидность
5. Рентабельность	Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%

В качестве функциональных стратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегия управления персоналом.

Деловая стратегия фирмы основывается на том, чтобы в ближайшие 3 года завоевать крупнейшее конкурентное место по торговле алкогольными напитками в Южной Якутии и Амурской области.

В качестве общей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Фирма ООО «Айгуль» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Поведение фирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то есть какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания.

Структура системы управления ООО «Айгуль представлена в приложении 7.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направлений ассортимента продукции по матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы.

Структуру ассортимента ООО «Айгуль» приведем в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Портфельный анализ продукции ООО «Айгуль»