Совершенствование системы мотивации персонала предприятия (на примере ОАО "Доломит") (стр. 11 из 24)

В состав отдела входят:

- начальник отдела кадров;

- три инспектора по кадрам;

- инженер по подготовке кадров.

Несмотря на вышеперечисленные функции отдела кадров, он в основном выполняет «бумажную» работу, руководствуясь трудовым законодательством Республики Беларусь: отвечает за прием на работу, перемещение, увольнение работающих, их больничные, отпуска, анализирует информацию о профессиональной подготовке работающих, их навыках и умениях.

Мотивацией персонала не занимается никто. Вышеперечисленные методы, применяемые на предприятии для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Почему же для предприятия так важно построить эффективную систему мотивации?

В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятием. Или другое – призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации.

Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией воспользуемся несколькими простыми математическими формулами. В первую очередь вспомним уже известную нам формулу совокупной производительности: С=И^.Т.

Например, перед нами стоит конкретная задача: построить внутренне эффективную организацию, повысив совокупную производительность труда на каждом рабочем месте до ее максимального уровня.

Для этого независимо от количества персонала в организации необходимо, чтобы в масштабах всей организации синхронно в любой производственной ситуации выполнялось следующее условие: труд на каждом рабочем месте должен быть правильно организован и замотивирован, т.е. возникает необходимость в одновременном решении двух эквивалентных по своей значимости взаимосвязанных, но разнородных задач: организационной и мотивационной. Именно одновременность их решения в масштабе всей организации предполагает не суммарный, а квадратичный рост общего количества задач в зависимости от численности персонала в организации, т.е.

, (2.8)

где N – количество задач, соответствующее численности персонала.

Т.е. применительно к ОАО «Доломит», взяв данные за 2009 г., мы получим 1170^.1170^.0,6456=883762 нерешенные задачи.

Что стоит за этими цифрами? А то, что помимо решения реально обозримого числа N необходимых организационных задач, от качества которых самым непосредственным образом зависит внутренняя эффективность организации, руководитель вынужден «ломать голову» над множеством задач другого рода (N²-N).

Нерешенность этих, казалось бы, неотложных, но никак не связанных с производственным процессом задач приводит к организационной неразберихе, пьянству на рабочем месте, безответственному и халатному отношению к работе, бесконечным попыткам со стороны подчиненных найти объективные причины оправдания невыполнения должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, проблеме опозданий, прогулов и проч. Большинство из этих проблем присутствует в ОАО «Доломит».

Опираясь на выводы, полученные нами из предыдущей формулы, попробуем вычислить степень неопределенности (Н), возникающую при попытках наладить эффективное управление в целях создания внутренне эффективной организации, в зависимости от численности персонала в ней.

Если мы стоим перед необходимостью решать число управленческих задач, равное N², то степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению, в этом случае составит

, (2.9)

То есть, в случае ОАО «Доломит» по данным 2009 г. Н=99,92%. Получается, что невозможно решить практически ни одну задачу.

Причем, следует отметить тот факт, что если бы на предприятии работал лишь один человек, то неопределенность для него была бы 0%, уже при двух-трех работниках неопределенность в выборе методов управления составит уже 50% и 66%. Коллектив в 10, 100 или 1000 человек порождает неопределенность, равную 90%, 99%, 99,9% соответственно. Отсюда можно сделать вывод, что если не разрешена проблема мотивации, то на пути к эффективному управлению, степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя и остается соразмерно великой для них всех).

Приведем еще один интересный факт. Например, руководитель понимает, что ему в команду явно необходимы помощники, которые возьмут на себя часть неотложных проблем, тем самым разгрузив его для решения прямых задач организационного и производственного характера. Тогда, воспользовавшись нашей формулой (2.8) получим

N²< (N+1)²,

А если мы используем реальные данные, то для ОАО «Доломит» неравенство примет вид

1368900<1371241.

То есть с приходом хотя бы одного человека добавится 2341 необходимость принимать решения. Получается, что с возрастанием количества помощников возрастает количество проблем. Исходя из этого, В.И. Бовыкин сформулировал закон «обратного эффекта»: если не разрешена проблема мотивации, попытки повысить эффективность управления всегда приводят к обратному эффекту.

Если же руководитель интуитивно осознав это принимает радикальные меры – сокращение раздутого управленческого штата. Например, на ОАО «Доломит» решат сократить 10% работающих. Тогда неопределенность при попытках повысить внутреннюю эффективность составит

Н=(1–1/(1170^.0,9))^.100%=99,90%.

В результате, сокращение штата на 10% приведет к уменьшению неопределенности всего лишь на 0,02%, то есть это сокращение абсолютно не соотносится с полученным эффектом. Получается замкнутый круг.

Приведенные нами несколько простых математических интерпретаций позволяют лишний раз убедится в том, что задача по созданию внутренне эффективной организации является принципиально неразрешимой, пока на повестке дня остро стоит проблема мотивации.

Осталось ответить на вопрос: как создать эффективный и безотказный механизм мотивации, направляющий потенциал каждого работника организации в конструктивное русло. Этим мы и займемся в третьем разделе.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности работников предприятия различными мотивирующими факторами нами был проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» – это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от одного до пяти баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

– 15–20 баллов…………вполне удовлетворены работой

– 21–32 балла…………..удовлетворены

– 33–44 балла…………..не вполне удовлетворены

– 45–60 баллов…………не удовлетворенны

– свыше 60 баллов…….крайне не удовлетворены

Испытуемым предлагалась следующая инструкция:

– Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 – вполне удовлетворен;

2 – удовлетворен;

3 – не вполне удовлетворен;

4 – неудовлетворен;

5 – крайне неудовлетворен.

Текст самого опроса представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15 – тест «Удовлетворенность работой»

Утверждение	Оценка
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	2	3	4	5

Тест предлагался рабочим, специалистам и служащим, руководителям (кроме руководителей высшего звена). Изначальная выборка предполагалась в количестве 20% от каждой группы сотрудников (см. таблицу 2.11). Однако большинство работников (особенно руководители и специалисты) отказались, потому что «боятся потерять свое рабочее место». Возможно, итоговая выборка недостаточна для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но, думаем, из поведения работников можно сделать определенные выводы (которые и подтвердились результатами опроса). Во-первых, на предприятии нет духа единства среди работников и партнерских отношений в коллективе, во-вторых, не налажена обратная связь типа «подчиненный-руководитель», а в-третьих, видимо, что большинство работников находят условия работы неудовлетворительными, иначе их бы так не пугала перспектива высказать свое мнение.