Важным этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:
- на этапе разработки стратегии управления Холдингом;
- наэтапе планирования и программирования деятельности Холдинга;
- на этапе планирования деятельности ДЗО;
- на этапе разработки бюджетов всех уровней.
В соответствии с этим, были установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом. [14]
Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи:
1) усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;
2) формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;
3) концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквозной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга.
Исполнительный аппарат РАО "ЕЭС России" решал следующие задачи:
1) повышение результативности деятельности организаций Холдинга на основе использования программно-целевых методов;
2) улучшение координации деятельности подразделений исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координационных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информационного обеспечения;
3) приведение в соответствие с нормами управляемости деятельности исполнительного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных документов ДЗО.
Дочерние и зависимые общества решали следующие задачи:
1) усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;
2) переход на раздельное планирование осуществляемых видов бизнеса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) при одновременном объединении функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каждому виду бизнеса;
3) интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формирования программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли бюджетной формы в определении окончательной редакции принимаемых к исполнению программ и бизнес-планов.
Структурные единицы и филиалы ДЗО решали следующие задачи:
1) вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиалов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;
2) осуществление коммерционализации деятельности и приобретение опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в условиях рынка и в условиях реструктуризации.
В концепции были определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:
- использование сквозной системы контрольных показателей и реализующих их целевых программ Холдинга;
- использование вариантного (сценарного) подхода в экономическом планировании;
- наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономического планирования в Холдинге;
- использование дифференцированного подхода в организации экономического планирования применительно к различным группам ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.
"Стратегические директивы развития холдинга РАО "ЕЭС России" - ("Директивы") являлись предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге.
В рамках "Директив" задавались предварительные параметры Индикативного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализующих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулировались по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):
1) координация сбытовой деятельности и тарифной политики;
2) координация производства и ремонтного обслуживания;
3) координация топливообеспечения;
4) управление персоналом;
5) управление издержками;
6) управление прибылью;
7) управление инвестициями;
8) управление собственностью и реструктуризацией;
9) управление финансовыми потоками;
10) управление бюджетами.
Целевые программыХолдинга ориентировались на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединяли в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являются целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а также составляли наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.
Программа ДЗОпредставляет собой комплекс мероприятий, увязанных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих выполнение задач, поставленных контрольными показателями. В процессах разработки и выполнения бизнес-планов и бюджетов ДЗО программы обеспечивают:
- целевую направленность разработки бизнес-плана и бюджета на решение конкретных задач, заданных системой контрольных показателей (контрольных цифр, лимитов, нормативов или показателей эффективности);
- выборочную централизацию функций контроля и анализа наиболее важных результатов бизнес-плана на основе создания специальных форм и процедур организационной и информационной поддержки программ;
- приоритетность в обеспечении ресурсами и более высокую надежность достижения запланированных результатов.
Бизнес-план ДЗО, опирающийся на систему разработанных программ, представлял собой документ, в рамках которого происходило балансирование основных ресурсов компании по осуществляемым направлениям и видам бизнеса и обоснование параметров бюджета.
Структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере "АО-энерго") представляла собой следующие разделы:
- анализ итогов деятельности и намечаемые цели;
- маркетинг;
- производство;
- управление закупками;
- управление персоналом;
- управление издержками;
- инвестиции;
- управление капиталом (собственностью);
- управление финансами. Формирование, распределение и использование прибыли;
- бюджет.
Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражали основные функции управления "АО-энерго" - функциональные сферы деятельности. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, определяются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.
В сводном бизнес-плане "АО-энерго" наряду с общими консолидированными показателями отражались основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновременно с разработкой показателей бизнес-плана формировался сводный годовой бюджет Общества, который играл роль финансового обеспечения реализации бизнес-плана.
Выполнение бизнес-плана предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателями премирования генеральных директоров ДЗО - доходность совокупных активов.
На уровне Холдинга осуществлялось сведение ключевых показателей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга.
Структура Индикативного плана практически отражала структуру бизнес-плана ДЗО, система показателей в котором опиралась на контрольные и оценочные показатели региональных ДЗО.
Процедурно-логическая схема организации экономического планирования в Холдинге предусматривала следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:
1. Формирование и утверждение предпланового документа "Стратегические директивы развития холдинга РАО "ЕЭС России" ("Директивы").
"Директивы" открывают планово-бюджетную компанию в Холдинге. Информационной базой их разработки являются: анализ выполнения целевых программ, Индикативного плана за прошедший год; предварительных параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разрабатывается проект "Директив", включающий в себя два основных раздела:
1) предварительные параметры Индикативного плана Холдинга;
2) перечень и контрольные задания целевых программ Холдинга, обеспечивающие достижение заданных параметров.
2. Формирование проектов целевых программ Холдинга.
На основании заданных "Директивами" перечня и контрольных заданий формируются проекты целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствующим направлениям деятельности осуществляют заместители Председателя Правления РАО "ЕЭС России". Формирование проектов, разработка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональные департаменты, ответственные за соответствующие направления деятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проектов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО "ЕЭС России" доводят контрольные показатели программ до ДЗО.