Закрытое Акционерное Общество «Центральное».
ЗАО «Центарльное» расположено по адресу Тюменская область, Заводоуковский район, п.Центральный.
Закрытое Акционерное Общество «Центральное» образовано 12 марта 1998 года в результате реализации Заводоуковского ОПХ. Находиться в южной части Заводоуковского района. По состояния на 01.01.2006 г. Общество имеет 4747 га посевных площадей.
С 2000 года ЗАО «Центральное» занимается производством и реализацией семян зерновых культур высоких репродукций перспективных сортов.
ЗАО «Центральное» в 2005 году произвело 650 тыс.руб. при валовой продукции в расчёте на каждого работника. Средняя зарплата1-ого работника составляет 8,6 тыс.руб..
Директор Ваймер Андрей Александрович работает с начала образования хозяйства.
Главный агроном Ваймер Эдуард Андреевич прищёл в хозяйство в 2001 году после окончания сельскохозяйственная Академии.
2.2 Анализ возможности внедрения элементов японской системы управления на примере деятельности ИП Бертрам В.В, ООО «Бытовая электроника» и ЗАО «Центральное»
Для выявления возможности применения японской системы менеджмента на данных предприятиях было проведено анкетирование персонала.
Анализируя ответы на проведенное анкетирование в деятельности ИП Бертрам В.В, был сделан следующий вывод.
При внедрении японской системы менеджмента на малых предприятиях возникает множество проблем таких как: нехватка времени и средств. Что мы и доказали проведённым исследованием.
В данных управленческих системах отсутствует система мотивирование труда. Стимулируют только некоторых работников в денежном эквиваленте.
Так же не предоставляются половина льгот сотрудникам, которыми в полной мере пользуются японцы. Работник не чувствует себя одним целым с коллективом. Всем присущ индивидуализм. Руководитель редко интересуется самочувствием своих работников. Не вовремя решает поставленные ими вопросы. Прилагается не достаточно усилий по контролю за качеством работ.
Достаточно и положительных моментов в управлении И.П. Бертрам В.В. В процессе работы руководитель проводит обучение своего персонала. Совместно с подчиненными принимаются некоторые решения, направленные на стимулирование деятельности сотрудников. Сотрудник безоговорочно выполняет сверхурочную работу, лишь по просьбе руководителя.
Даже при активной попытке внедрения японской системы управления на данном предприятии, ничего не получится. Данная система не применима на малом бизнесе, из-за небольшого штата сотрудников и особенностей российского характера.
Анализируя анкеты, заполненные сотрудниками ООО «Бытовая электроника» были сделаны следующие выводы:
В организации отмечена низкая текучесть кадров.
По вопросу №6 можно отметить то, что руководитель планирует карьерный рост своих сотрудников.
На вопрос №7 руководитель отметил, что проводит постоянное повышение квалификации своих сотрудников.
Отмечено постоянное стимулирование подчиненных и предоставление им всех необходимых льгот.
В коллективе не созданы доверительные отношения, показывая тем самым, что социально-культурная среда организации находится на низком уровне.
Руководитель не интересуется самочувствием своих подчиненных.
На вопрос№11 руководитель вообще воздержался от ответа.
При принятии каких либо решений используется метод «Участвующее управление» т.е. какие либо решения принимаются совместно с персоналом.
Так же существует отличная корпоративная культура. Проводятся каждодневные собрания. На них обсуждается текущее положение дел и возможные их изменения.
Осуществляется контроль за соблюдением установленных норм ( чистота на прилавках, форма одежды и т.д.)
Так же осуществляется постоянный контроль за работой, как на индивидуальном уровне, так и на коллективном. При поступлении новых записей в книге жалоб принимаются незамедлительные меры.
Полученные данные от персонала имеют определённые расхождения.
При поступлении на работу нет уверенности в том, что будет завтра, не все знают какие перспективы их ждут на той или иной должности.
Обучение проходят, но в пределах организации. Нет так же « перекидывание» работников с должности на должность. На вопрос о сверхурочной работе не все ответили о готовности её выполнения, что свидетельствует о не полной приверженности персонала к фирме. Что и подтверждает ответ на вопрос о сплоченности коллектива.
Полученные данные подтверждают, что руководитель действительно быстро решает заданные ему вопросы, интересуется самочувствием своих подчиненных и решения они принимают совместно.
Здесь чётко отображено, на сколько возможно применение Японской системы управления в организации, ООО «Бытовая электроника». Часть элементов данной системы действительно присутствует. Но в полной мере применение её не возможно. Организация не может применять систему « пожизненный найм», т.к. хоть она и дорожит своими сотрудниками , но в данной сфере необходимы молодые и квалифицированные специалисты. Заработная плата так же не может зависеть от возраста, они лишь регулируется в зависимости от занимаемой должности и % от полученной выручки.
В ЗАО «Центральнео» Руководство дорожит своими сотрудниками. В процессе работы сотрудники проходят обучение. Их стимулируют и предоставляются все необходимые льготы.
В данной организации не созданы доверительные и добрые отношения внутри коллектива. Руководитель не всегда доступен своим подчиненным, поэтому он не всегда решает заданные ему вопросы и интересуется их самочувствием. Записи в книге «Отзывы и предложения» отходят на второй план. Но принимают решения руководители совместно с персоналом.
2.3 Разработанные рекомендации по улучшения систем управления для снижения проблемы внедрения японской системы управления
Для представления чёткой картины разницы систем управления, данные были обработаны и занесены в таблицу.(Таблица 1)
Сравнительная таблица систем управления Таблица 1
| Объект сравнения | Япония | Россия |
| Характер решений | Коллективный | Индивидуальный |
| Преобладающие цели | Стратегические | Тактические |
| Разграничение обязанностей и полномочий | Расплывчатое | Четкое |
| Специализация работников | Широкая | Узкая |
| Ответственность | Коллективная | Коллективная |
| Приверженность работника | К фирме | К профессии |
| Оценка и карьерный рост | Медленный | Медленный |
| Разделяемые ценности | Коллективные | Коллективные |
| Направленность руководства | На коллектив | На коллектив |
| Идеал менеджера | Координатор-мозговой центр | Лидер-сильная личность |
| Способ контроля | По коллектив. показателям | По коллектив. показателям |
| Отношение к подчинённым | Неформальное | Формальное |
| Обусловленность карьеры | Возраст, стаж, коллективные достижения | Возраст, стаж, коллективные достижения |
| Структура управления | Гибкая | Жесткая |
| Оплата труда | По коллект. результатам, от возраста и стажа | По коллективным результатам |
| Расходы на обучение персонала | Высокие | Высокие |
| Найм на работу | Пожизненный | Краткосрочный |
Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, насколько отличаются представленные системы управления. И при выработке рекомендаций придется учитывать всё, пересматривать полностью российскую систему управления.
Для, начало, нужно установить внутриорганизационные положительные, практически неформальные, отношения. Решения так же рекомендуется принимать совместно, чтобы персонал участвовал в управлении организации и тем самым чувствовал себя с ней одним целым.
Так же необходима расширение специализации работников. Постоянное их обучение и обмен опытом. Не стоит экономить на повышение квалификации и всего остального. Необходимо создать все условия, касается особенно больших предприятий, что бы работник чувствовал себя самым необходимым винтиком во всём этом механизме работы предприятия.
В малых организациях не возможно применение системы « пожизненный найм», но необходимо сократить текучесть кадров к минимуму, ужесточить контроль и установить такую систему ответственности чтобы наказывался сразу не только виновник, но и весь коллектив.
Да, конечно, русского человека невозможно заставить работать так, что бы он ни выделял собственную выгоду, но нужно научить работать в первую очередь на фирму и ради фирмы. Через усиление внимания на работника как на человека, как на личность, а не просто как на рабочую единицу.
Заключение
Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.
Для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы принять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.
В данной курсовой работе полностью раскрыта основная цель, которая заключалась в разработке комплекса рекомендаций практического характера, направленных на совершенствование управления персоналом с учётом опыта японского менеджмента. Были решены поставленные задачи: раскрыть сущность и идеологию японской системы управления; проанализировать причину затруднения внедрения японской системы управления на примере работы организаций Заводоуковского городского округа; проанализировать работу индивидуального предпринимателя Бертрама В.В., ООО «Бытовая техника» и ЗАО «Центральное» в соответствии с концепцией японского менеджмента; разработать необходимые рекомендации для улучшения систем управления для снижения проблем внедрения японской системы управления.