Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.
Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшее время в Валуйском ОСБ эти недочеты должны быть устранены.
В концепции кадровой политики банка ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих банках уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем «учет кадров», «резерв», «аттестация». Однако широкомасштабная работа по их внедрению в банке только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров.
Финансирование системы повышения квалификации в Валуйском ОСБ до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.
Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.
Разработка концепций кадровой политики в Валуйском ОСБ сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры банка характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и текучесть работников; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы банк процветал, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.
В большинстве банков действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование профессионализма и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство Валуйского ОСБ будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.
Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности банка, включает следующий перечень важнейших задач:
- эффективно использовать профессионализм и возможности каждого работника;
- обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
- создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
- развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в банке желанной;
- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;
- поддерживать среди работников стремление к достижению общей вы годы своего коллектива.
Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения. Но по общему признанию руководства большинства кредитных организаций перечисленные выше положения должны проходить красной нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.
Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры банка, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников.
Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые затраты и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.
Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управленияперсоналом, создание реальной организационной структуры банка. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.
Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.
В Валуйском ОСБ информацию по персоналу чаще всего используют заместители управляющего банком и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:
1. Поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных.
2. Уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.
Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель банка, менеджеры, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.
Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры банка и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.
При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.
Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации в банке. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.
Одним из основных средств реализации кадровой политики в Валуйском ОСБ являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее времясистема аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии банка.