СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Мотивация труда: задачи и инструменты
1.2 Краткий обзор классических теорий мотивации персонала
1.3 Современные подходы к организации мотивации персонала Выводы по разделу 1
2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»
2.1 Краткая характеристика гостиницы
2.2 Анализ кадрового направления работы предприятия
2.3 Анализ эффективности основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в гостинице «Forest Inn***»
Выводы по разделу
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»
3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников
3.2 Разработка системы нематериального стимулирования
3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Выводы по разделу 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность дипломного проекта заключается в том, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.
Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.
Объектом исследования является гостиница «Forest Inn», расположенная в городе Королёве.
Предметом исследования будет являться отдел кадров и управляющий гостиницей.
Целью проекта является разработка рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала в гостинице «Forest Inn», путём внедрения современных методов мотивации.
Для достижения цели проекта нам необходимо будет выполнить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты управления персонала;
- проанализировать деятельность гостиницы «Forest Inn»;
- провести анализ системы мотивации на предприятии;
- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в гостинице «Forest inn»;
- расчёт экономической эффективности предложенной рекомендации.
1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Мотивация труда: задачи и инструменты
Отличается ли мотивация труда россиянина, китайца, немца, американца и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.
Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»
В этой позиции и удивлении немецкого коллеги есть ответы на поставленные вопросы – характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является – «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.
Необходимо заметить, не-рациональный, это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости; Об аттрактивном мышлении и мотивации, как о ведущих чертах российского характера см., например: Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2000 г. ).
Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех). Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.
Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке "требуемая к выполнению работа - ее стимулирование". Работники подразделений рассматривают эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и премии), которая, по их мнению, не соответствует все увеличивающемуся объему работ, "вчерашним срокам" и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: "стимулирование - работа, выполняемая при данном уровне материального стимулирования". Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования. Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы "взять труда" больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно. Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает "от себя" соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы "дать труда" столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.
В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе. В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.
Первый тип работника - назовем его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда. Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования. Второй тип работников - назовем его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, - менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя. Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования: какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.