Особенности принятия решений в определенной организации. Холдинг "МИЭЛЬ" (стр. 2 из 4)
Технология принятия управленческого решения
Существует множество типов принятия решений. И, на мой взгляд, четкость структуры принятия решений определяет его качество. Ниже пример четко структурированного принятия решения:
Рис. 1. Принятие структурированного решения
Из полученных данных и придуманных альтернатив получаются решения К. Здесь происходит их отсеивание. Отбор производится с учетом риска, и, в конце концов, мы получаем Аопт.
И наоборот слабо структурированное принятие решения оказывает сильное воздействие на лицо, принимающее это решение, а именно ответственность, улучшение качества интуиции, приобретение нового опыта.
Этапы принятия решения представлены ниже, конечно, это индивидуализировано, и зависит во многом от типа организации и корпоративной культуры, представлены ниже в таблице[4]:
| Фаза | Содержание фазы |
| 1. Сбор информации о возможных проблемах | 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы1.2. Наблюдение за внешней средой |
| 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы | 2.1. Описание проблемной ситуации2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема2.3. Формулировка проблемы2.4. Оценка ее важности2.5. Выявление причин возникновения проблемы |
| 3. Формулирование целей решения проблемы | 3.1. Определение целей фирмы3.2. Формулировка целей решения проблемы |
| 4. Обоснование стратегии решения проблемы | 4.1. Детальное описание объекта4.2. Определение области изменения переменных факторов4.3. Определение требований к решению4.4. Определение критериев эффективности решения4.5. Определение ограничений |
| 5. Разработка вариантов решения | 5.1. Расчленение задачи на подзадачи5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче5.3. Построение моделей и проведение расчетов5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
| 6. Выбор лучшего варианта | 6.1. Анализ эффективности вариантов решения6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
| 7. Корректировка и согласование решения | 7.1. Проработка решения с исполнителями7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами7.3. Утверждение решения |
| 8. Реализация решения | 8.1. Подготовка рабочего плана реализации8.2. Его реализация8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
управленческий решение стратегический менеджмент
Стадии и факторы принятия решения
Решение проблемы это очень сложный и важный процесс. Для рационального решения проблемы необходимо, чтобы была возможность выбора из несколько вариантов. Существует несколько этапов решения проблемы, о них более конкретно поговорим ниже.
Первый и один из самых важных этапов – это диагностика проблемы. На этом этапе собственно решается, а в чем заключается эта проблема, происходит анализ и диагностика проблемы. Существует пара подходов выявления проблемы.
Во-первых, когда не решаются поставленные цели, т.е. менеджер узнает о возникшей проблеме, из того, что не выполнены задачи, которые он наметил. В данном случае, проблемой является ситуация, когда не происходит того, что должно произойти.
Зачастую полностью определить проблему очень сложно, а все почему? Во всех организациях все взаимосвязано, а в крупных организациях, например, может существовать до нескольких сотен взаимосвязей. Поэтому диагностику проблемы ставят на первый план, ведь правильно определить суть проблемы, значит решить ее наполовину.
Первая фаза в определении проблемы – это выявление симптомов проблемы. Это помогает понять проблему в общем виде. Это так же уменьшает нахождения количества факторов, влияющих на эту проблему. Однако такой общий симптом, как низкая рентабельность, может содержать в себе большое количество факторов. Многие управляющие стремятся сразу устранить симптом, однако я бы не советовал им этого делать, потому что это не целесообразно. Ведь как гласит поговорка, семь раз отмерь, а один раз отрежь. Для выяснения причины неэффективности, управляющий должен вникнуть в суть проблемы.
Для диагностики возникновения проблемы, зачастую нужно проанализировать огромное количество информации, она может касаться как внешней, так и внутренней политики компании. Существует много способов для получения такой информации, внутри организации это могут быть и интервьюирование, и компьютерный анализ финансовой отчетности или даже просто опрос работников, это зачастую позволяет добыть нужную информацию.
Однако существует мнение, которое я тоже поддерживаю, что увеличение объемов информации по данной проблеме не всегда приводит к улучшению качества решения. Часто от избытка ненужной информации сложно сфокусироваться на чем-то конкретном, определенном. Поэтому встает вопрос о релевантности информации. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.
Далее менеджер должен учесть всевозможные ограничения. Когда руководитель определяет проблему, он должен учитывать все факторы, особенно, такие как, например, ограниченность ресурсно-сырьевой базы, или внешние ограничения, такие как законодательство, которые сильно сужают возможности менеджера.
Следующая фаза принятия рационального решения, заключается в том, что управляющий должен сформулировать и принять во внимание все ограничения и критерии. Проанализировать их, иначе, может получиться так, что намеченный план по ликвидации проблемы, нереалистичен, и выполнение его не может быть возможным, что не только не поможет решить существующую проблему, а наоборот может усугубить и без того плохое положение дел. А ограничения по решению этой проблемы разнообразны, это и нехватка квалифицированного персонала, и неспособность закупить ресурсы по оптимальным ценам, потребность в новых технологиях и т.п.
Кстати, существенным ограничителем может выступать, определение высшим звеном власти полномочий подчиненных. Например, если менеджер знает блестящее решение проблемы, однако он не наделен соответствующими полномочиями, он не сможет решить проблему.
Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.[5]
Следующий этап по принятию решения, это составление всевозможных альтернатив решения проблемы. Самый лучший вариант, когда руководитель может выявить все возможные действия по предотвращению проблемы, однако, часто это происходит не идеально, потому что менеджер редко обладает необходимой информацией, или располагает недостаточным количеством времени. Но с другой стороны, большое количество реалистичных альтернатив, может запутать и ничем не помочь при принятии решения.
Поэтому руководитель ограничивается несколькими наиболее важными и перспективными, на его взгляд, вариантами для принятия решения.
Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения это очень трудо- и энергоемкий, а так же занимает уйму времени. Поэтому они часто выбирают решение, которое позволяет лишь снять проблему. Как писал известный менеджер Ли Якокка: «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…»[6]
Управляющему, нужно учесть широкий спектр возможных решений. Проанализировать их и потом выделить несколько действительно важных и различающихся альтернатив.
Без сомнений, задача анализа альтернатив представляет из себя сложный процесс, но это существенно легче, чем сам поиск альтернатив, ведь здесь мы прорабатываем каждый из вариантов. И зачастую бывает так, что даже в ходе анализа этих способов решения проблемы, нас может осенить абсолютно новой, свежей идеей, которая будет способна не только преодолеть проблему, но и вывести организацию на новый уровень, примером может служить придуманный Г. Фордом конвейер.
После фазы анализа альтернатив, происходит выбор нужной из альтернатив. Здесь идет противодействие двух противоположных между собой аспектов – это затраты ресурсов и отдача. Управляющему хочется уменьшить затраты ресурсов, но одновременно, чтобы отдача от этого не упала. Вот и приходится искать равновесие.
После этого этапа происходит осуществление намеченного плана. Руководитель часто определяет уполномоченных лиц. Эффективность выполнения плана может увеличиться, если он будет признан теми, на кого он направлен. Признание бывает очень редко, хотя принятое решение может быть весьма качественным.
В случае если руководитель решил переложить на своих подчиненных реализацию намеченных планов, то вероятность эффективности выполнения возрастает, когда подчиненные вносят в преодоление этой проблемы свою лепту, и верят в то, что именно этот путь является главным. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.